有效沟通首先要明确沟通的目标和目的，然后通过沟通达成一致意见或沟通结果，另外沟通除了要达成一致意见和目的外，更重要的是通过沟通建立一定的感情联络和意见和思想的交换。

在企业管理中，遇到中层管理人员过多，难免出现效率低下的现象，如何避免呢，笔者认为可以从以下几个方面入手：
1、进行《岗位职责》梳理，借助合易咨询专利工具《无边界职责梳理表》，发现每一个岗位、员工的工作内容、工作量、扮演的角色，进而统计分析出哪些员工工作量不饱和、哪些人的工作几乎不承担主责，还会发现一下岗位无事可做；
2、运用360民主测评，对中层人员进行评价，作为绩效考核的依据，企业要做到能上能下，人员流动；
3、建立后备人才培养梯队，技能等级培训计划，部分中层做后备人才储备，可在岗锻炼、学习，将中层团队分开层次进行培养使用；
4、建立信息化系统，日常工作没必要事无巨细全部通过中层审核、传导，必须承担责任的工作由关联度最高的中层审核，其余基础信息要做到同步传递，减少信息的过滤与损耗，让基层员工直接听到高层领导的指挥与期望。

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”，而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。
1、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计，客户的偏好的实现是战略实施的前提。
2、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。
3、采购不再是货比三家。应该进行供应市场分析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做出预判。

在外企工作可以锻炼以下几种能力：

1）英语能力。具体说来是英语的听、说、读、写能力。

2）专业执行力。外企以高效著称，所以在外企工作可以锻炼个人的专业执行力。

3）抗压力。外企对员工要求较高，收入与付出紧密挂钩，所以对个人的压力也较大，这对员工的抗压能力有很高的要求。

企业中人力资源管理工作的开展很多时候是依据企业所在的行业、规模、发展阶段企业战略文化导向等。但是不论在哪种类型的企业中人力资源工作的核心在人才的选用育留，只是工作的侧重点会不一样。例如很多销售型的公司，会把人力资源管理的工作侧重在招聘上，而技术型的公司则侧重在人才的引进和培养上。

在日常的考核过程中，经常会用到绩效管理日志进行记录，绩效管理日志一般包括日期、行为事件、反馈记录、改进记录、考核记录，在日常的绩效管理日志中把员工日常的工作表现记录下来，便于月底或者季度进行考核作为依据，另外也可以作为绩效面谈、改进的依据，当然最重要的是作为管理者提升员工管理绩效非常重要

1、根据公司业务规划，经营目标、平均人均老效计算各部门未来一定时间内的用人需求数量；

2、盘点现有人员情况

3、根据实际需求与现有人员状况进行计算分析

生产企业更适合KPI模式，因为生产企业的产出和成果好坏都是可以相对容易量化和标准化的，当然，对于不同部门和岗位也可以考虑个性化的设置，例如对于研发和设计岗位，可以考虑以成果积分来衡量绩效，对于营销岗位，可以考虑以提成制代替绩效考核等等

对于不能进行量化的工作，可以考虑从如下三个方面进行考核：第一，可以考虑标准化，即将工作成果标准化，例如报告的格式、内容、时间等；第二，可以考虑行为化，即要求必须完成哪些规定动作，例如接待客人需要分五步，每一步应该如何做；第三，可以考虑由客户或内部相关部门评价

KPI只是绩效管理的工具之一，要想解决目前存在的问题，根本之道是要找出原因对症下药。第一、员工做事情拖沓，是否有工作安排的原因，同时安排太多工作；第二，是否有公司文化的问题，大家都是此种状态；
二、很多人辞职，是因为不喜欢工作的氛围，还是人岗不匹配；三、想要改变此种状态，不是单一的引进一种绩效管理工具，而是应该以组织架构、岗位职责梳理为开端，建立一套绩效薪酬管理体系。

员工与企业的关系应该从被管理与被领导的关系转变成战略合作伙伴关系。员工实际希望企业是实现自身的平台。原来我们一直倡导爱企业，爱岗敬业，把企业当成自己的家。这个观点实际激励过几代人，也产生过很大的效果。现在看来是要变化的。我们需要倡导一种新得观点或者叫理念。那就是企业和员工其实是一种战略合作伙伴关系。利益分配的机制比较好的方式是员工持股。员工持股要避免产生新的大锅饭。员工会很自动的把企业看成是实现自身利益和价值的一种平台。分工不同是自然的事情。而不在有被动接受领导的想法。也没有被人驱动的感觉。而被人驱动的理念一旦存在，不管企业制度怎样完善，其实也难以取得完美的效果。

未来的发展方向有三个，一个是继续留在企业里面干，但是要降级一等，由主角变成辅助角色，退居二线；二是自己创业；三是做顾问。

绩效考核的设计制定可以大致分为五个步骤。首先，需要根据企业战略规划或部门计划，确定 KPI 体系的整体目标，比如提高营收或者削减成本。这是总目标，是接下来所有工作的指导方向。
第二步便是设置具体的阶段性目标，比如对应提高营收或者削减成本的总目标，我们可以设定“未来十二个月内提高 25% 收益”，以及“未来两年精简客服中心工作人员数量至现在的 70%”等等。
第三步是关键一步：针对已经制定好的阶段性目标，设计对应的 KPI。KPI 通常以具体的数值形式出现，之所以选择特定的指标，是因为它们组合起来可以有效地反映出阶段性目标的完成情况。
打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。
在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。
制定好 KPI，就需要收集数据了。在第四步中，企业会收集所有计算 KPI 所需的数值，比如页面访问量、关键词搜索量、客服中心每日接听数量等等。当然，这些参数并不是最终的 KPI，它们只是用来做计算和统计的原始数据。
有了原始数据，最后就可以按照 KPI 的要求计算出来。我们在第三步确定 KPI 绩效考核的标准，然后在这一步完成最终的量化。至此，一套 KPI 关键绩效考核指标就出炉了。

绩效标准设定需注意要满足SMART原则，即：明确性（绩效指标要切中特定的工作结果或产出，不能笼统）、可衡量性（绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的）、可实现性（绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标）、相关性（绩效指标需与工作的其它目标是相关联，与本职工作相关联的）、时限性（好的绩效指标需明确规定完成期限）