对于同一部门的不同岗位而言，KPI提炼办法推荐为：
1、来自部门的KPI指标承接。部门的KPI指标来自于公司的长期及短期发展规划自上而下分解而来，但部门的KPI指标不一定分解至部门内部的全部岗位，而是一部分岗位；
2、来自本岗位的工作计划。不同岗位应根据本岗位的不同职责、不同工作短板等，根据部门工作计划，细化产生不同岗位的工作计划；岗位工作计划的不同，也决定了不同岗位的KPI设置。
3、来自本岗位的职责提炼。岗位职责规定了不同岗位应完成的例行性和常规性工作，从中可以提炼出KPI指标

绩效考核的结果是否需要公开，这个话题不能一慨而论，而应该从具体单位的实际情况而定。
假定一家单位的内部确实实现了公开公正公平的氛围，积极向上，实事求是，那么笔者建议实现公开。不但公开绩效考核的等级，也公开各级人员的考核过程和结果，如此做法应该是绩效考核的效果之一。通过公开考核过程和结果，实现奖优罚劣，实现优者多得、一般者不得、劣者淘汰的目的，内部也有助于实现一个单纯的工作而非关系的氛围，进而消除大多数企业内部讲关系、讲资历、面子等不良现象。
但反之，假定一家单位内部远远达不到上述所述情形，笔者建议不是一味的对绩效考核结果进行保密，而是选择有限度的公开，比如只公开优秀部门、优秀个人，从而实现潜移默化的优势引领作用，依靠时间的推移，逐步引领考核结果公开化。

制定薪酬策略时需要考虑的因素

 1. 企业发展战略及发展阶段因素 在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。 

2. 企业文化因素 企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。 

3. 外部环境因素 外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。 

4. 内部条件因素 企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。

VUCA时代的生存法则就是主动变革、主动转型，在VUCA时代下，企业需要不断拥抱变化，企业战略转型目标，必须根据市场变化迅速做出反应，才能顺应市场的发展；其次，根据生命周理论，任何行业、企业、产品都逃不出生、老、病、死的结局，只有通过主动转型升级，打破生命周期理论的魔咒，企业才能获得新生，得以可持续发展；第三，企业要想发展壮大、做强做大，也需要不断的通过战略转型，获得新的发展动能，不论是纵横一体化发展、或是横向多元化发展，在存量的领域挖掘增量、在增量市场获得更多的市场份额，总之，企业战略转型是企业谋求生存、发展、壮大不得不做出的选择。

1、观念宣导，要让各级管理者意识到库存是罪恶的。
2、降低库存目标KPI订定。
3、导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。
4、记得库存管理中的“三不”。
（1）不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场太多自由生产的权利，比如周工令。
（2）不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。
（3）不大批量采购。

首先需要设定孵化项目的目标，以及衡量目标的标准，如果项目比较复杂，需要建立项目成果的评价模型，分阶段设计激励，过程激励，针对项目进度、质量、成本、阶段性成果的综合考核评价设计激励等级；最终成果，以项目创造的价值大小评价，设计不同的激励等级；除了物质激励外，可以兼顾非物质激励，项目成果设计命名、专利权等鼓励奖项

高效的、业务繁忙的、合作融洽的、鼓励创新的、充满激情的、年轻化的、学习进去、积极主动、民主的、管理透明的、人性化的等。

一般情况下工资调整都是自调整确认后的次月开始执行，所以应该是续签合同的下月起开始按调涨后的工资核发；如果约定为立即执行，可以按续签合同后出勤时间占比当月出勤的时间比例来执行。

一、 应注意不要与劳务派遣工形成事实劳动关系
风险:劳务派遣公司不具备相关资质，或者劳务派遣单位与劳务派遣工未签订劳动合同，则可能导致用工单位与劳务派遣工形成事实劳动关系，从而必须承担相应的法律责任。
二、应与劳务派遣单位签订合法、详细的"劳务派遣协议"
风险:在劳务派遣用工方式下，劳务派遣协议的制作水平，直接关系到企业的利益是否能够得到保护以及法律风险是否得以最小化。"劳务派遣协议"签署不当，会损害企业的权益，甚至引发一系列的法律风险。
三、 应注意使用劳务派遣工的法律限制
风险:《劳动合同法》对企业使用劳务派遣工做出了很多限制，用工单位必须遵守这些规定。

这个问题，笔者在近期的管理咨询工作中深有体会。客户是一家房地产公司，因为近期疫情的影响，尤其是历史因素的影响，很多员工都选择副业，如开网店、做中介、开办小学班等等，这家公司老板的做法很是聪明，概括为：
第一，允许员工做副业，但不能因此而影响公司工作。在员工为了副业工作而不得已请假时，只要单位允许，都可以同意，但按照单位的请假制度予以扣款，除此之外没有其他的处罚。同时，假设单位因为工作的需要而不能批准员工休假时，员工必须服从。
第二，员工所做的副业，不能同公司的业务关联或者形成竞争关系，否则，责令员工离职。
笔者认为，疫情是短期的，作为老板和管理者应着眼将来，允许短期内员工的一些不太适合的行为，如此凝聚人心，也有利于疫情之后的崛起和发展。

建议不要修订制度，制度的修订时期做好是一年一修订，而对于这个问题，首先在设计绩效制度时，就需要测算所有情况出现时，员工会拿到的最高收入，按照领导的心里预期，进行指标的设计。另外制度不能修订，但是指标可以半年度根据企业运行情况进行调整。

在充满不确定的时代，任何风险的出现，对企业而言都会造成很大的影响；进而影响企业经营性现金流，为了传到这种压力，体现风险共担的理念，企业通常会将企业经营结果与员工绩效工资挂钩，如题目中的问题一样，当月度工资总额变多或变少的时候，需要与与各部门月度考核结果挂钩，变多时，需要对绩效表现好的部门奖励更多，至于最多与最少部门之间的差距如何确定，建议一倍差距左右；奖金包发到部门，部门需要根据部门员工绩效表现的差距，制定二次分配的计划，同理，让表现出色的员工获得更多的激励；反之，如果月度利润未达标，月度绩效工资总额变少，表现突出的部门可以象征性的激励一下，或者不减少工资，表现较差的部门会被扣发部门工资总额，被扣发的部门，需要根据部门员工的表现差距，制定员工扣发分配方案，对部门内表现好的员工可以不扣发、甚至于象征性的奖励，表现不好的扣发的更多；如：部门总额只拿到0.8倍；部门内员工，可以有人1.0或者1.1，也有人0.8或者0.7；具体要根据实际表现差距大小而定。

最新的劳动合同法规定，试用期内随时可以辞职，需要提前一天书面申请或口头告知即可。工资按照实际劳动日计算。
另外，劳动合同法也同时规定，试用期内工资应不低于转正后工资的80%。
在试用期内辞职，工资理应依据法律规定和双方所签订的劳动合同支付，否则单位的行为构成违法。

根据劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》中“在校生利用业余时间勤工助学，不视为就业，未建立劳动关系，可以不签订劳动合同”，实习生与公司之间建立的不是劳动关系，不适用《劳动法》及 《劳动合同法》，与公司之间发生纠纷需要到法院起诉解决。