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企业薪酬管理面临的问题？
大规模数据处理，考勤资料统计？跨地区薪酬管理，不同地区物价水平的差距？
1、薪酬结构及水平如何设计：
薪酬结构要根据岗位特点进行针对性的设计，所有类型岗位都采用一个薪酬结构未必会有激励性。如企业高层团队通常会采用年薪制，并将年薪划分为固定年薪和绩效年薪，固定年薪日常发放，作为高层团队生存质量的基本保障，绩效年薪与企业效益和个人分管工作业绩挂钩，作为高层团队工作业绩的激励。如研发人员通常采用能力工资+项目奖金，能力工资固定发放、定期评估，随着个人能力增长有提升空间，项目奖金根据项目难度、项目质量、项目效益等发放，以区分干多干少、干好干坏。还有市场人员通常采用底薪+提成（或奖金）的方式，职能后勤人员通常采用岗位工资+绩效工资等方式。
薪酬水平的设计需要结合企业的薪酬策略和市场水平进行设计，市场水平需要根据企业人才引进的范围来进行调查，如果是全国性吸引人才且想要吸引高端人才就要以一二线城市的薪酬水平为参考，如果只是企业周边地区招聘人员就可以以周边的企业薪酬水平为参考。薪酬策略通常建议企业对关键岗位人才实行中高水平的竞争策略，对普通岗位的人员就可以采用中低水平的跟随策略即可。
2、大规模数据处理，考勤资料统计：
薪酬管理中大规模的数据处理主要就是考勤、考核、社保公积金的数据与薪酬核算的对接，其他如岗位的调整、日常奖罚等都是个性化的，并不是大规模的数据处理。这种数据处理如果有HR系统，可以通过系统自动导入，如果没有HR系统，就需要通过EXCEL，利用公式导入，效率也是比较高的。
3、跨地区薪酬管理，不同地区物价水平的差距
对于跨地区的集团化企业来说，薪酬水平的区域差异是客观存在的，企业不能用一个统一的薪酬标准一刀切，建议企业可以采用地区差异系数，如某岗位的标准薪酬是3000-6000，北京地区的地区差异系数是1.5，就变成4500-9000，云南某地的地区差异系数是0.8，就变成2400-4800。地区差异系数可以根据企业自己做的薪酬水平调查来设计，也可以参考各地最低工资标准和社平工资的差异进行设计。
企业如何更好的运用知识管理系统？
知识管理系统，是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，是利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。
企业要成功运用知识管理系统，建议开展下列工作：
1、制定企业知识管理战略，建立知识创新激励机制，塑造知识共享的企业文化氛围；
2、设置专职人员专门负责企业知识管理工作，开发知识创新能力；
3、知识管理系统与企业的业务流程相结合，依据业务流程需要来调整企业知识体系的结构；
4、建立企业知识管理制度与流程，管理知识生产、交换、整合和内化；
5、对知识管理体系开展定期评价，建立持续改进的机制。
什么是财务管理战略？
财务战略，是指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
财务战略是公司战略的一部分组成，它服从和服务于公司总体战略规划。
战略性绩效管理系统模型的构建一般包含哪些内容？
战略性绩效管理系统模型的构建一般包含以下5部分内容：
（一）组织架构。只有有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。
（二）组织文化。组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运行也具有积极的意义。
（三）战略目标子系统。战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。
（四）绩效管理子系统。绩效管理子系统是作为战略目标子系统的支持系统而存在。一个完整的绩效管理过程是由绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节共同构成，各个环节通过有序的循环使战略性绩效管理功能得以实现。
（五）战略性绩效管理工具。应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。
为了设计恰当的组织结构，管理者应面对的问题有哪些？
管理者为设计恰当的组织架构，需要考虑的问题包括：
1、企业战略。在基本组织结构框架满足企业当前运营要求的前提下，适当考虑企业短期、中期、长期发展战略需要，并据此考虑是否需要设立与此相适应的职能部门。
2、企业生产性质及管理业务、基本业务流程需要。基本职能及其相互之间的业务流程必须能够满足生产和经营、管理业务的需要，职能部门设置整体完整、业务流程关系清晰合理。
3、企业领导所期待实现的管理目标，需要根据管理预期和目标斟酌调整增减必要的管理职能。
4、现有组织架构所存在的问题及解决方案，在设计企业组织结构时必须统筹考虑其与管理体系和管理支撑体系的关系，避免未来整体管理系统关系出现不衔接和不配合的问题。
5、未来及目前的人员胜任度水平，及所对应的管理幅度。在既定管理资源的条件下，实现组织架构和管理幅度的合理搭配，包括横向和纵向；同时需要考虑到管理资源的分配能够满足企业有效运营的需要。
有哪种办公管理系统的成本比较低
办公管理系统俗称OA系统，主要其主要功能有：
1）办公事务处理；如：请假审批、单据审批等。
2）计划任务；提醒个人什么时间去完成哪项工作，上级岗位也可以通过此模块随时了解下属人员的工作情况，进行工作检查。
3）通信录；提供公司内部各类办公电话、电子邮件、手机、家庭地址电话等信息以便随时查询。
4）网络会议子系统；自动通知或定时提醒与会人员，并可实现在线开会及录像等。
OA系统按操作界面分为PC上使用的WEB界面和手机上使用的APP界面两种类型；按开发模式来分，分为付费与开源（免费）两种类型。常见的OA系统有：泛微、致远、蓝凌、钉钉等。这些都是需要付费购买才能使用的，价格也是根据客户端的数量、功能的多少来决定的，所以成本孰高孰低，视具体情况而言。相对于这些付费的OA，开源OA可以说成本是最低的，因为极大多数开源OA都是免费的，常见开源OA有：oasys、JEOS-OA等，但开源OA功能有限，只能满足最基本的办公需求。如果要增加功能，则需要安排专人进行二次开发，但二次开发又会增加人工成本，说不定这一成本还会超过付费OA的购买价格。所以企业在选购OA办公管理系统时，应多方科学的论证，最终选择出最适合自己的OA系统。一个优秀的hr应该是什么样的？
1、要有战略视野
要学会从行业、企业发展阶段特点和发展目标等角度去预测和谋划HR体系建设，不要只顾低头拉车而忘了抬头看路；
2、要有决策层的管理高度
要站在企业经营管理的高度去思考和解决HR问题，不要总想执行层面的具体事，还要多想一些组织与HR规划层面的事，要与老板或管理层保持相近的思想高度或者战略觉悟；
3、要有全局观
要学会从企业经营、管理、发展的大局和HR系统化建设的角度去全方位思考、谋划和构建组织与HR体系，多从系统上考虑，不要只停留在某个HR模块或问题散点上发力。实践证明，模块儿化思维和单点发力是做不出人力资管理价值的。
4、要专注、聚焦
要从企业战略支持和经营管理的角度，专注、聚焦于企业现阶段影响最大、最关键和最重要的HR问题来思考和突破；
卓越绩效评价准则的五大作用
卓越绩效管理体系的作用是：
1、一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系；
2、一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式；
3、一种知己解彼、科学全面的综合评价体系；
4、一种广泛适用的现代经营管理体系；
5、运作和驾驭复杂大系统的仪表盘。
简述管理信息系统的热点议题有哪些?
管理信息系统又称MIS（management Information System）是一个由人、计算机等组成的能进行信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。MIS广泛应用于各行各业，经过几十年的研究和发展，已逐渐发展为成熟的理论体系。通过对百度、必应等搜索引擎的高频关键词统计，可知企业管理信息系统、教育管理信息系统以及图书馆管理信息系统是当前MIS中的三大热点。
1）企业管理信息系统。我国MIS早期应用于企业财务核算，随着时代和技术的发展，MIS现已应用于物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、客户关系管理、供应链管理等不同的管理领域，并衍生出了相应的管理信息子系统即MRP、MRP II、ERP、CRM及SCM；
2）教育信息系统。随着MIS的不断发展，学校也开始广泛运用，尤其是高校。目前MIS被广泛应用于教学管理、校务管理、学籍管理、学生宿舍管理等。
3）图书管理信息系统。随着图书馆馆藏文献数量不断增加，加之数字图书馆的出现，传统的人工管理图书馆已大大影响了图书馆管理效率。因此，图书馆管理系统应运而生。现如今的图书馆管理系统融入了数据挖掘、人工智能等崭新技术，越来越向着智能化、网格化和专业化的方向发展。
战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别和联系？
与传统薪酬管理相比，战略性薪酬管理是从企业战略层面制定并实施薪酬管理，更注重企业管理的系统性和协调性：
战略性薪酬管理特征：
1、强调与企业整体战略相匹配：在制定薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平等薪酬因素时，要考虑如何激励，以保持与企业整体战略相一致，从而对企业整体战略起到助力的作用。
2、强调导向性：在设计薪酬政策时，会对员工的行为进行导向，对于激励的导向内容会设置相应的激励政策。
3、强调灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
4、强调创新性：根据激励需要，制定不同形式适合本身企业的激励模式。
传统薪酬管理的特征：
1、强调内部一致性：强调内部的平衡，对外部的公平性关注的相对较少。
2、强调职务级别：员工薪酬增长与所在的职位晋升相关联，薪酬受限于职位。
3、薪酬结构相对单一，一般为基本工资和绩效工资，且基本工资所占比例相对较大，缺乏类似中长期薪酬等激励模式的设计及应用。
4、激励效果相对较弱，比如绩效薪酬，在传统薪酬管理下，绩效薪酬常被当场员工的既得权力，而不是员工付出奖励或与企业分担风险的一种报酬。
如何看待企业导入工分制管理？
所谓工分制，也可以叫积分制。其本质上是把员工业绩量化，并依据量化的业绩结果进行激励的一种模式。短期内，工分制能够刺激员工为了个人收入而努力做业绩。但从企业发展来看，则未必一定能带来更好的经营业绩。
管理是为经营服务的，本身并不直接产生收益。管理对企业经营业绩产生影响的方式是间接的，是通过改善员工的工作热情、提升工作能力、减少内部损耗、提升内部效率实现的。所以，一套管理机制是否能给企业带来更好的经营业绩，取决于：
1、 企业是否具备取得更好经营业绩的基础，例如，一套生产线的产能上限是100，如果企业目前发挥出来80，则通过管理改善能获得20的提升，但如果企业目前已经发挥出99来，则已经不具备提升的基础，与其在管理上下功夫，可能不如投资进行技术改造或上一条新的生产线。
2、 管理机制是否系统，或者说管理机制所带来的某一方面收益，是否会被另外一方面的负收益所冲抵。例如，仍然以生产线为例，如果单纯激励某一部件的产量，则反而可能因为其他部件不能及时配套齐全，造成在制品积压和原材料的占用，那么这种提升总的来看对企业来说是有负效果的。
电暖器企业工厂管理制度该如何制定，须要注意哪些？
1、搭建完整的企业工厂管理制度体系框架，保证制度体系的系统性、完整性
企业工厂管理制度主要包括：人事管理、行政管理、财务管理、运营管理、审计监察管理等五大类。
（1）人事管理制度
人事管理相关的招聘、培训、薪酬福利、绩效、员工管理等相关的制度、流程和规范。
（2）行政管理制度
公司行政管理相关的行政、车辆、后勤管理、企业文化建设等方面的制度、流程和规范。
（3）财务管理制度
公司财务管理相关的财务、资金、成本费用、资产管理及仓储管理等方面的制度、流程和规范。
（4）运营管理制度
公司运营管理相关的生产、安全、营销、采购、技术研发等方面的制度、流程和规范。
（5）审计监察管理制度
公司审计监察管理相关的内部审计、财务审计、运营审计、纪律监察、经济合同及专项审计等方面的制度、流程和规范。
2、建立制度应注意以下几方面
（1）要考虑制度制定的必要性
企业应该首先针对紧要、迫切的问题制定规章制度，力求规章制度能够切实解决企业问题，而不是单纯追求好看。
（2）要考虑制度的可行性
在制定制度的时候，需要与高、中管理层和制度负责部门充分沟通，明确定义制度的适用范围和目的、制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。
（3）要重视制度的配套措施
首先要对制度相关部门和岗位做好培训，使他们充分理解制度的内容。其次，要制定相应的考核、奖惩措施，确保违反制度的情况要受到处罚。战略性人力资源管理衡量标准如何确立？
建立战略性人力资源管理的衡量标准(模型)，至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：1.基础工作的健全程度。
企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。
2.组织系统的完善程度。
企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。
3.领导观念的更新程度。
企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。
4.综合管理的创新程度。
从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。
5.管理活动的精确程度。
人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。
企业采用ksf绩效考核，职能岗位的人资部需要注意哪些？
KSF薪酬全绩效：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（K指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动。
从上面的定义可以看出，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”，也就意味着如果企业采用KSF绩效考核，作为人资部门就需要做好以下几个方面的工作：
1、 每个岗位核心价值点的确定：这个核心价值点一定是企业效益直接关联的结果性、效果性的指标，如生产上的毛利率、报废率、单位产值等，人资部门的人均销售收入、人工费用率等
2、 构建企业的数据系统：这个以人资部门为主导去做难度是很大的，因为数据系统贯穿整个生产、经营全流程，必须由公司高层主导，人资部门可以作为组织者、参与者、技术支持者参与其中，并组织大家根据历史数据确定平衡点，没有历史数据的就要组织相关部门讨论数据的采集和积累
3、 结合薪酬体系，为核心价值点的产出付酬：KSF薪酬全绩效强调的就是要为岗位的核心价值点直接付酬，将员工的个人收益与企业收益直接关联，因此人资部门要组织对各核心价值点的价值进行评估，制定出各价值的付酬标准，并根据考核结果付酬
4、 建立与KSF配套的素质能力评估系统：KSF强调的是结果导向，但是团队的建设、人才的培养不能完全是结果导向的，因此还需要在结果考核之外开展基本素质、业务能力等方面的评价，与KSF考核配套，形成对一个任职者综合性的考评
