企业战略具有六大特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性。
1、指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
2、全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
3、长远性：战略兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
4、竞争性：面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
5、系统性：战略需立足长远发展，确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。
6、风险性：战略制定基于深入的市场研究，准确的行业发展趋势预测，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，就能引导企业健康、快速的发展。反之，如仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

在人力资源公司业务类型中，很大一部分是代理招聘，但是代理招聘的业务可以分为高端招聘和基层员工招聘。目前在高端招聘上盈利还是很高的，但是要求的人员和甄选的要求很高，在代理招聘业务上，高端招聘做深，在基层招聘也考量走量，多客户数量，积累客户资源。另外，人力资源公司还有一部分业务时代缴保险、薪酬等业务，获取相关资质或者条件后，可以选择进行人力资源软件系统公司合作，形成双向的盈利

1、中台组织的定位及功能：
（1）资源整合定位—聚合功能—协同效应：作为全组织各类型资源的整合者，中台可聚合跨事业部、跨部门、跨地区各分支机构的通用资源，如会员资源、供应商资源等，促进优质资源的跨单元流通，进而实现聚合后的规模效应。
（2）工具沉淀定位—专业功能—效率提升：作为全组织分析及应用工具的沉淀者，中台可建立统一且不断迭代的工具库，将各业务环节中可模板化、模块化的分析及应用方法进行固化，如大数据分析工具、监督分析工具、营销工具等，进而为不同的前台业务单元提供专业支撑，提升效率。
（3）标准定义定位—一致功能—系统稳定：作为全组织的标准定义者，中台可为不同业务单元的过程管理(如开发、生产过程等)与结果产出(如质量标准)建立相对统一的标准体系，保证企业运作的系统稳定性，进而为客户提供稳定可靠的产品与服务体验。
（4）基础研究定位—前瞻功能—颠覆可能：作为全组织前沿技术的研究者，致力于前瞻性技术趋势洞察、基础科学的应用突破研究等，尽管短期内这些研究耗时费力，或许无法立即体现财务回报，但将有助于企业中长期发展，乃至成为引领或颠覆行业的源动力。
2、不同核心竞争能力的企业在中台建设中应切准功能建设重点：
（1）以客户关系为核心竞争力的企业：中台应发挥客户资源整合功能，建立强有力的客户分析及维护工具。
（2）以营销为核心竞争力的企业：中台应沉淀、打磨以消费者为中心的行为洞察、营销规划与效果反馈工具。
（3）以供应链为核心竞争力的企业：中台应提供全面的提效降本工具，并建立统一的质量管控标准。
（4）以研发为核心竞争力的企业：中台应致力于全局性的开发标准建立与维护，并投身于前瞻性通用技术研究。
3、数据中台的建设：企业应基于自身的核心业务目标，有选择性地明确数据中台的核心数据资产类型(如客户导向型数据资产)，进而在数据中台的功能上着重强化标准定义、资源整合以及工具沉淀建设。

伴随着企业战略调整，建议企业对包括薪酬制度在内的薪酬体系进行系统设计调整。主要设计调整点有：
（1）企业战略调整，则战略能力及核心竞争优势会发生变化，战略性职位及核心人才将发生变化，则重点薪酬激励对象需要重新设计调整；
（2）企业战略调整，则职位随之调整，需要重新评估所有职位对战略的影响力，并据此针对性设计调整职位薪酬等级及薪酬水平策略；
（3）企业战略调整，战略能力随之变化，需要重新设计调整与薪酬匹配的任职资格标准或胜任力模型，明确薪酬激励导向；
（4）企业战略调整，新的产业环境对人工成本总量支付、薪酬支付周期、薪酬结构、薪酬给付因素、薪酬构成、薪酬晋升通道等将产生深刻影响与改变，需要针对性设计与调整。

企业制定管理制度的根本目的是为了实现管理举措的落地、提升企业的管理效率。也就是说，制度是管理落地的轨道。为了确保制度的制定能够顺利实现效率的提升，企业在制度制定的过程中需要把握好以下几个关键点：
1、管理制度的起点。因为不同的组织对人性的理解不同，也造就了许多不同的管理模式。不能简单地对不同的制度冠以“好”、“坏”的标签，而要看这个制度究竟适不适合该企业对人性的理解，能否得到企业大多数成员的认同和支持。
2.管理制度的出台要经过充分的酝酿与沟通。很多企业在起草制度的时候，还没有经过充分的考虑和酝酿，就过急地下发制度。可能会导致员工对新出台制度的不认同、甚至抵制。因此，制度的制定者们事先要经过充分沟通，尤其是和一线的具体执行者进行沟通，必要的时候进行试点，避免“一刀切”带来的被动。另外，还可以让部分优秀的一线执行者参与制度的制定，这样就可最大程度提高员工对制度的认同度。
3、要解决好管理层级与跨度的问题。过多的管理层级势必会人为增加流程的复杂程度，同时也会由于职责划分的不够清晰，留下管理责任的盲区，这会为管理留下隐患，带来推诿扯皮、越级指挥、越级汇报等管理顽疾。同时还要注意管理的跨度问题，理想的下级人数为6~8人，管理人数过多，会使得上司无法了解和驾驭下属的工作，也就谈不上及时有力的领导和支持。
4、要注意管理制度的合理性与系统性。管理制度的制定要做到尽量全面、合理，不能厚此薄彼。比如有的企业领导者非常重视生产管理和财务管理，而认为人事管理用处不大，所以生产管理、财务制度就制定的很完善，而招聘、薪酬、培训等制度就不够完善、甚至靠拍脑袋来定，这势必会导致企业管理在制度上的失衡。同时，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正。

苹果公司，90年代之前苹果产品线包括电脑、信息设备、打印机、外围设备、操作系统。97年之后转型专注个人电脑，砍掉其他产品线。两面针本世纪初从日化产业进军房地产、蔗糖、造纸、药物种植、卫生用品、银行业等8大产业，多元化带来连续10几年的亏损，近年回归聚焦战略，目前尚有日化、医药、生活用纸、房地产四个产业。未来还将执行“聚焦主业，效益先行”的运营方针

客户变为合伙人所需要的条件包括：
1、 产品本身具备价值，即产品能够在客户处得到认可，给客户以其他产品不能提供的独特价值，包括基本使用价值、品牌价值、功能价值等；
2、 有一套能使客户盈利的系统，产品的成功销售体系需包括多个方面，如品牌、形象展示、交易结算方式、配送物流、售后服务、价格体系，并且明确客户在这个过程中哪个环节发挥作用。例如，客户负责推介和宣传，物流、结算等由企业负责。
3、 有一套激励客户销售的返利系统，例如按销量阶梯给与返利或提成，同时，设置阶段性激励。
4、 企业应当进行策划和宣传促销活动，以形成爆发式的增长，吸引更多客户加入。

360度绩效评估系统，又称为全方位考核评估系统。
特点：（1）是评价维度多元化（通常是4或4个以上）（2）适用于对中层以上的人员进行考核。该评估方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体、不同的视角来了解其工作绩效中绩优表现和绩差表现，让被评估人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。（3）优点是比较全面的进行评估，各评估主体评估意见相互补充和验证，评价更为有效，能提供较好的参考应用价值。（4）缺点是因为来自各方面的评估，工作量较大；也可能受内部复杂的人际关系，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
价值：（1）通过反馈可以明确个人能力的提升的改进的方向；（2）有利于组织制定团队建设计划，提成组织沟通的效果。

1、任职资格体系包括：任职资格体系任职资格标准建立、任职资格体系任职资格评估、任职资格体系任职资格应用。
2、任职资格评价体系如何建立的科学合理对企业的价值：（1）企业可以制定出清晰战略性人才规划；（2）为人才招聘选拔提供标准；（3）可以激励员工实现职业发展的提升,同时为员工晋升与薪酬调整提供决策依据（4）可以高效的配置人力资源。
但是如果任职资格评价体系设计如果存在偏差，会产生各种弊端，具体如下：（1）缺乏统一规划和系统设计，就会造成体系标准不统一，失去内部的公平，而造成对人才的负面影响，。比如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果是内部差异和不公平，可能导致人才的流失。（2）任职资格体系职位分类分层缺乏正确的指导原则。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。如果违背这些原则，就不能引导企业人才的培养方向，人才的成长偏离组织战略目标对人才的实际需求。（3）任职资格体系资格标准适用性和可操作性不强，资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准可信度低，评定流于形式，最重要的是企业不能真正评定出满足企业发展的人才，对给企业带来致命的伤害。

企业的员工培训是一个系统的概念，员工培训对企业的好处，可以从两个个方面来理解：
一、从培训的主要内容和作用来看：
1、上岗前所做的应知应会培训，解决的是员工上岗的基本知识和基本技能的问题；
2、在岗的知识和技能进一步培训，解决的是知识和技能不断更新的提升的问题；
3、规章制度认知类培训，解决的是企业各项规定贯彻落实和员工知情权的问题；
4、客户标准和流程培训，解决的是客户要求在企业内执行和落实的问题；
5、企业文化培训，解决的是企业使命、愿景、价值观落地的问题；
6、参加政府主管部门要求的培训，解决的是理解和贯彻执行政府主管部门规定的问题。
二、从培训的价值和意义来看：
1、培训能提高员工的职业能力；
2、培训有利于企业获得竞争优势；
3、培训有利于改善企业的工作质量；
4、培训有利于提升企业的运作效率；
5、培训由于企业凝聚力提升；
6、培训有利于通过满足员工实现自我价值而产生激励。

岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，是确定薪酬等级的依据。
1、岗位工作分析是岗位价值评价的前提，岗位价值评价是岗位工作分析逻辑结果；
2、岗位评价是一种多因素的定量评价系统，合易咨询在进行岗位价值评价时主要考量责任与影响、问题与解决、知识技能以及工作氛围四大维度，在此基础上建立岗位价值评估模型，展开岗位价值评估；
3、通过统计岗位评估结果，明确岗位价值排序，确定岗位薪酬的级别等级。

首先，聚焦企业核心业务目标，制定部门中长期规划及效能提升目标；分解目标以及目标实施路径规划，以内外部客户需求为导向，开展年度人力资源管理各模块的目标分解、计划责任到人；其次，组织内部客户调研，诊断影响本部门效率的因素，排除外因或不可控因数，拟定整改提升计划以及配套的管理措施，从本门机构设置、职能划分、岗位职责分工等系统优化，以客户视角，拟定年度效能提升目标，通过绩效管理、职业规划等制度促进效能目标的落地；第三，主动、前瞻性的开展各项工作，强化时间管理，梳理出低附加值、事务性工作，或外包给第三方机构；充分发挥直线经理人人力资源管理的职能，扮演好变革推进者、业务伙伴、专业咨询师的角色。 

公司战略目标的制定和实施管理，是一个很复杂的系统工程，但简单来理解：
首先，公司的战略目标达成，是和公司所有岗位，所有人员的工作结果相关的；
其次，每个岗位在公司战略实现中所承担的角色和作用是不同的：公司高层是战略决策层，主要要对公司总体战略决策的正确性、战略目标制定和分解落实，以及战略实施推动和战略及时调整负责；中层是总战略执行和业务战略制定层，主要对公司总体战略在本部门的实施推动和分解落实，以及主管业务条线的系统业务战略制定和推进负责；基层是战略执行层，主要对部门分解到本岗位的工作目标和工作要求的实施和效果负责。当然，任何战略目标的实现，都不是单个岗位和个人的成功和目标，而是团队合作下，团体目标的实现。
因此，总体来说，无论您处在哪个岗位，您只要“聚焦岗位目标，做好本职工作；关注总体目标，做好团队合作”，“保质、保量、按时”做好本岗位工作，“关心、协助、支持”关联岗位工作，那么，相信您就达到了“通过自己努力助推公司目标达成”的目的了。

首先，企业文化是企业各层实现有效融合、观念统一的重要途径 ：企业经过多年的经营发展，通常已经形成了自身独具特色的文化倡导和价值取向。进入高速发展期后，急需有效吸取和融合内外先进文化，构建自上而下形成共识的文化价值体系，通过和谐、信任、务实、奋进等积极企业氛围的持续打造，降低沟通成本，提高执行效率，凝心聚力实现上下同欲、协同共赢的目标。 
其次，企业文化是保障组织各项企业工作顺利推进的重要保障：提前对文化建设进行科学、系统、缜密的规划布局，塑造和导入与企业发展战略相适配的先进观念和阳光心态，为企业稳健、快速、健康发展扫清观念障碍、奠定良好的文化基础。 
最后，企业文化是塑造新组织品牌形象、打造和提升组织核心竞争力的有效抓手：优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌信仰。面对日益竞争的市场格局，树立企业的品牌形象，形成无以模仿的文化优势和品牌壁垒，是未来发展的必然选择。