1、企业内的职业发展通路一般有两种，即管理路线和专业发展路线双重的晋升发展通路。一般会分为5个级别，一级是初做者学习阶段的员工、二级是有经验者自己能独立工作解决问题的员工，三级是核心骨干通过自己的技术专长而做出贡献，四级是专家能指导他人工作，第五级是权威通过领导创新和战略远见为企业做出贡献。专业路径的三级、四级、五级的待遇在通路相当于管理路线的基层管理者、中层管理者和高层管理者。
2、职业发展通路的设计可以通过任职资格标准来实现，首先划分企业内的岗位类别和等级，如管理类、市场类分、销售类等，对每专业等级的要求和员工晋升申报的条件做界定，然后在企业内组织各专业类别的任职资格标准开发，澄清专业任职资格各等级要求的专业知识、工作和项目经验要求、岗位胜任素质和能力要求、以及评审评估的标准等。员工通过实际工作过程和工作结果的举证参与任职资格能力的评审，从而确定员工的专业发展的水平评审的结果可以与员工的薪酬挂钩，为员工加薪提供依据，提供专业发展的路径。
3、企业内职业发展的落地不仅仅是设计通路和实现通路，设计职业发展通路的目标是为了留住核心员工为企业发展创造更大的价值，那么就需要结合人力资源绩效、薪酬、培训等模块，与业务部门的管理者密切合作，帮助员工更好的在企业内发展。
4、员工能力发展是职业发展的关键环节，HR和员工的上级及业务管理者则需要从员工职业发展的整个过程去考虑问题。首先通过任职资格标准对员工能力进行评估，把能力评估的结果与绩效考核的结果导入在一起，通过上级与下属的绩效发展面谈，确定员工的职业发展规划，汇总HR进行计划沟通和批准，然后获取企业提供的资源和机会，按照规划执行和实施，定期的跟踪和评估反馈，形成良性的循环。
5、对于某一专业序列员工能力的提升，也可以依据任职资格的标准和岗位胜任力要求，规划相应的培训课程体系，并开发相应的课程纳入企业的培训体系，结合员工个人的能力提升计划，提供相应的学习培训机会和资源支持，从而促进员工的职业发展，最终促进员工绩效的提升和组织绩效的实现。

企业战略是企业生存、发展或在市场竞争中取胜的作战策略。企业发展处于社会政治、经济、社会、文化的大背景下，受内外部环境的影响，必须不断适应和应对内外部环境与条件的变化。当企业内外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略转型，选择新的战略模式，推动企业发展模式的战略转型。

做人事的想要获得晋升，需要具备以下几个方面的能力：
1、 业务能力：这里所讲的业务能力，一方面是指人力资源方面的业务能力，不仅仅是招聘、培训、考核、薪酬等，还包括高端人员引进、人才培养、人力资源战略与规划、组织设计、企业文化等方面；另一方面就是对企业的业务要相当熟悉，只有对业务熟悉，人力资源各项政策、工具的制定才有针对性，才能真正支撑企业业务的发展，你本人的工作也才能得到企业高层和业务部门的认可。
2、 规划计划能力：这是中高层管理人员必须具备的能力，从企业战略目标的实现出发，对工作进行中长期、短期的规划，具体到需要开展的工作任务、实施步骤等，这其中也包括对企业战略的理解能力。
3、 人际能力与影响力：从事人力资源工作必须与企业的各个部门、各个层面的人员打交道，因此要善于理解每个部门、每个层面人员的立场、需求，要能够与各类人员进行和谐相处，才能把工作开展好。另外影响力也是必须的，否则人力资源想要贯彻的政策、制度、标准很难推进、落实下去，具备了足够的影响力才能让各部门愿意配合人力资源各项工作的开展。

人力资本管理，是建立在人力资源管理的基础之上，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。
人力资本管理理论最早起源于经济学研究，20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，认为人力资本是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。
人力资本管理的主要任务，是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源的优化配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业发展。

一、首先建立正确的绩效考核管理导向
绩效考核管理的目的是为了建立一支高素质和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制，是为了提高员工的素质与能力，而不是不是为了完成KPI。
现在许多企业推行绩效考核不成功，大多是绩效考核管理导向错了，管理层与员工把注意力都集中在考核结果上，而不是员工绩效改善上，只是简单的将考核结果与员工收入挂钩，没有达到改善绩效的目的。
二、对于绩效结果能量化考核的，坚决量化考核，保证考核结果的客观性，尽量减少考核的主观性。
中小生产企业在建立量化考核目标方面需要开展以下工作：
1、建立生产车间各类成本消耗数据的收集机制；
2、建立采购价格、采购质量、采购及时性的数据收集机制；
3、建立客户满意度、客户需求响应的数据收集机制；
4、建立公司领导安排工作的推进考核机制；利用工作任务的时间节点作为量化考核依据。
三、建立持续有效的绩效反馈、辅导沟通机制；管理者要及时的对下属的绩效给予反馈，并辅导下属改善绩效。

1、现金流压力。企业一段时间内没有内生性现金流净流入的话，为了维持现金流平衡就不得不通过外生性现金注入。一般为股东注资或者债务借贷。但如果股东个人也有现金流压力，只有通过借贷解决问题。势必造成负债率高企，未来经营风险增大，甚至陷入以贷养贷，最终流动性崩溃。

2、团队核心员工的流失，因为疫情收入的减少，造成家庭流动性短缺，员工可能被动选择类似行业就业。影响整体企业人力资源规划

3、客户的流失与商业模式的变革。客户可能因为疫情改变了消费习惯，复工后也很难回到以前的消费模式。这会造成行业的重新洗牌甚至商业模式的变革。比如线下电影院客户部分分流到VR市场。

商业模式升级，消费升级，资源利用率提升。宏观层面要不断进行供给侧改革，给予一定的政策鼓励企业创新。企业层面要有危机意识，企业被淘汰速度加快，不是被竞争对手或者替代品淘汰，是被跨界淘汰。打败你的不是同行，是其他行业。

绩效辅导是企业管理者对下属员工的关键管理动作。该管理动作效果的好坏主要体现在以下方面：
1、业绩改善。员工发自内心接受上级的绩效辅导建议，并切实改善自我的绩效行为，后续取得良好的绩效表现，工作产出效果好。
2、情感共鸣。员工工作状态积极向上，通过接受上级绩效改善建议，愿意以更大的热情投入到工作当中，不仅能确保业绩达标，还与公司保持价值观的高度融合，愿意与公司共同进步、发展。

1、企业内的职业发展通路一般有两种，即管理路线和专业发展路线双重的晋升发展通路。一般会分为5个级别，一级是初做者学习阶段的员工、二级是有经验者自己能独立工作解决问题的员工，三级是核心骨干通过自己的技术专长而做出贡献，四级是专家能指导他人工作，第五级是权威通过领导创新和战略远见为企业做出贡献。专业路径的三级、四级、五级的待遇在通路相当于管理路线的基层管理者、中层管理者和高层管理者。
2、职业发展通路的设计可以通过任职资格标准来实现，首先划分企业内的岗位类别和等级，如管理类、市场类分、销售类等，对每专业等级的要求和员工晋升申报的条件做界定，然后在企业内组织各专业类别的任职资格标准开发，澄清专业任职资格各等级要求的专业知识、工作和项目经验要求、岗位胜任素质和能力要求、以及评审评估的标准等。员工通过实际工作过程和工作结果的举证参与任职资格能力的评审，从而确定员工的专业发展的水平评审的结果可以与员工的薪酬挂钩，为员工加薪提供依据，提供专业发展的路径。
3、企业内职业发展的落地不仅仅是设计通路和实现通路，设计职业发展通路的目标是为了留住核心员工为企业发展创造更大的价值，那么就需要结合人力资源绩效、薪酬、培训等模块，与业务部门的管理者密切合作，帮助员工更好的在企业内发展。
4、员工能力发展是职业发展的关键环节，HR和员工的上级及业务管理者则需要从员工职业发展的整个过程去考虑问题。首先通过任职资格标准对员工能力进行评估，把能力评估的结果与绩效考核的结果导入在一起，通过上级与下属的绩效发展面谈，确定员工的职业发展规划，汇总HR进行计划沟通和批准，然后获取企业提供的资源和机会，按照规划执行和实施，定期的跟踪和评估反馈，形成良性的循环。
5、对于某一专业序列员工能力的提升，也可以依据任职资格的标准和岗位胜任力要求，规划相应的培训课程体系，并开发相应的课程纳入企业的培训体系，结合员工个人的能力提升计划，提供相应的学习培训机会和资源支持，从而促进员工的职业发展，最终促进员工绩效的提升和组织绩效的实现。

第一，主要付薪因素有三个，分别为所在岗位、个人能力（为了体现个人能力差异设计宽带薪酬）和实际绩效（有些岗位绩效主要体现为跟踪工作量计提的提成或奖金等）。
第二，由第一条可知，处于同一岗位的人员因为个人能力及工作绩效差异所获得的劳动报酬不同甚至差距很大是很多企业的正常做法。
第三，作为企业员工建议认真学习薪酬绩效等与个人利益密切相关的规章制度，根据激励导向调整自己的职业发展、能力成长及努力方向。尽可能调整自我心态，将比较的基准由与他人对比调整到与自己能力成长和业绩贡献对比上。这样不仅有利于保持积极的心态而且也有利于个人能力发展和薪酬增长。
第四，如果所在单位没有健全的薪酬制度机制，碰到类似的情况，建议找机会与直接领导进行有效沟通，了解直接领导心目中的“那杆秤”及自己努力的方向，同部门同岗位同事的薪酬便是你的“奔头”。

根据企业具体情况的不同，绩效考核人员组成方式也会有所差别。通常情况下，可以考虑下列方式：
第一，成立绩效考核委员会，主任通常由总经理担任，成员包括各高管和人力资源部的负责人。委员会主要负责企业绩效考核制度的审定、高管和中层考核结果的审定等。
第二，人力资源部作为绩效考核的组织部门和监督部门，主要负责绩效考核制度的修订、考核方案（考核表）的设计、审核，组织进行考核工作，并对各部门的考核结果进行监督、检查、纠偏，汇总提交委员会审定等。
第三，各高管和部门负责人，主要负责下级的绩效工作，包括绩效目标的确定、考核卡的建立、执行管理、绩效考核、绩效面谈等。

人力资源管理的核心问题是通过科学的方法激发人的内在潜力，充分发挥人的工作主观能动性与创造性，以提高企业的总体效能，达成人力资源管理的目标。其主要工作有人力资源规则、招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，职业生涯管理，企业文化等。

劳务派遣人员是与第三方公司签劳动合同，由第三方发工资和交社保，企业与劳务派遣人员不发生直接的契约关系，企业按照岗位要求对劳务派遣人员进行工作指派、质量检查、日常监管、绩效考核等，除了劳动关系不在企业，企业对劳务派遣人员的管理基本上与正式工差不多，工资标准基本一致，只是在福利待遇方面有所欠缺。
小时工、季节工或短期临时工，用工时间不能超过相关规定，超过后就要按照劳动合同用工来进行规范管理了，如小时工每天工作不能超过4小时，季节工用工时长一般是二个月或三个月等。季节工需要与企业签订劳动合同，临时用工超过1个月的也需要签订劳动合同，小时工可与企业签订劳务合同或者是口头协议即可，在薪酬待遇上与正式工通常也是有差距的。

1、现金流压力。企业一段时间内没有内生性现金流净流入的话，为了维持现金流平衡就不得不通过外生性现金注入。一般为股东注资或者债务借贷。但如果股东个人也有现金流压力，只有通过借贷解决问题。势必造成负债率高企，未来经营风险增大，甚至陷入以贷养贷，最终流动性崩溃。2、团队核心员工的流失，因为疫情收入的减少，造成家庭流动性短缺，员工可能被动选择类似行业就业。影响整体企业人力资源规划3、客户的流失与商业模式的变革。客户可能因为疫情改变了消费习惯，复工后也很难回到以前的消费模式。这会造成行业的重新洗牌甚至商业模式的变革。比如线下电影院客户部分分流到VR市场。