当下时代，企业的外部边界越来越模糊，企业的组织架构更多以联盟、生态圈、协作等形式出现，因此与以往为我所有的模式不同，为我所用才是当前企业管理中的常态，人力资源管理也应当以更灵活的方式应对。对盒马来说，借员工一方面是一次整合外部人力资源的短期交易，另一方面也是搭建自身生态圈的中长期规划。对其他企业而言，可以从中借鉴的是：企业应当搭建适配市场的灵活型、生态型组织，并制订与此相匹配的人力资源策略。

绩效考核是一把双刃剑。从积极层面看，绩效考核是企业各项管理举措落地的重要依据：如人员聘用、人员职务升降、人员培训、人员劳动报酬等；同时，绩效考核也是人员激励的手段；挖掘短板，提升能力的重要手段。
但是，如果绩效考核实施不当，也会对企业造成以下不良影响，在员工心中造成以下误解，如绩效考核针对的是个人；绩效等于业绩；绩效考核的目的就是为了扣员工工资；绩效考核的考核部门是人力资源部或财务部。

通常衡量企业人力资源管理的有效性会从以下几个维度去考虑：1、人员招募与配置；2、薪酬；3、福利 ；4、培训；5、员工评价与开发；6、继任计划；7、总体有效性；

同时每个维度会设定一些指标去衡量。例如：一、人员招募与配置维度有：填补职位空缺所需的平均天数、人均招募成本等指标；二、薪酬维度中有：加班工时占正常工时的百分比、人均绩效加薪幅度等指标；三、福利维度中有：平均工伤保险金、每一元薪资的福利成本等指标；四、培训维度中有：学费报销的员工占员工总人数的比重、每位员工身上所支出的培训经费金额等指标 ；五、员工评价与开发维度中有绩效评价等级的分布 、评价表格所具有的适当心理学特征等指标；六、继任计划维度中有：晋升人员占总员工人数的比重等指标；七、总体有效性维度中有：人力资源管理人员占员工总数的比重、流动率、缺勤率 、人均收益与人均成本的比率等指标

指漠视客观实际情况和个体差异，唯理论管理至上的模式。实际上，每个行业、每一个企业情况千差万别，应该从企业的经营管理实际情况加以详细的调查和分析，再结合管理理论，找到解决问题的办法，才能发挥管理学的作用。

绩效考核应抓关键业绩成果、影响企业发展的关键成果因素相关的关键你指标进行考核，考核与薪酬充分挂钩，融为一体；薪酬制度应重视内部公平性与外部竞争性，避免关键人才的流失，同时应重视薪酬结构的合理性，充分发挥奖金的激励作用。

指漠视客观实际情况和个体差异，唯理论管理至上的模式。实际上，每个行业、每一个企业情况千差万别，应该从企业的经营管理实际情况加以详细的调查和分析，再结合管理理论，找到解决问题的办法，才能发挥管理学的作用。

1、清晰的战略目标、绩效考核导向。2、企业内部公平公正、业绩导向企业文化氛围。3、良好的职业发展通道。

对人力资源部的岗位说明书，在编写岗位职责说明书之前一般是先要做工作分析，即梳理公司的发展战略、组织架构、部门职责，职责界限等信息。
根据公司的发展战略，组织架构，先梳理清楚人力资源部的部门职责，然后根据各岗位分工写清楚部门的岗位说明书。
岗位说书一般包括：岗位名称、所在部门、工作关系、岗位基薪等级、岗位编号、编制日期、岗位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。人力资源部的部门职责可以从传统的六大模块划分，人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系。有的企业可能分解的没那么细，根据企业的发展阶段进行相关模块的划分，然后根据每个岗位的重点进行岗位职责分解。一般分为三级职能，一级职能：通常用精炼的短语来概括本部门的主要业务模块和管理职能，二级职能：一级职能之下，分解的若干子项职能，是框架性的、较为宏观的，它不具体，很难直接操作。三级职能：对二级职能内部的具体业务活动进行分解，是一些具体的作业项目，是可以操作的业务项。   在具体书写是必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，尽可能表达为准确的数量。
完成了岗位职责编写，就开始了岗位要求，岗位要求指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分。

人力资源部的效用，对企业来说，是模糊不清的。最后导致的结果是：人力资源部在企业内部的地位一直就不高，进而更加降低了人力资源部的实际效用。企业究竟应该怎样做，才能够有效平衡人力资源部目前存在的弊端与业务部门不肯接手的冲突呢？可以从以下方面着手：
1、人力资源部应该重新做工作内容的分析和划分，重新做工作流程的梳理。
2、业务部门不愿意接手的人力资源工作，可以让HRBP来接手。
3、人力资源部应该分为两类职能：管理职能和行政职能。管理职能就是成为企业内部的管理咨询机构，为企业存在的人力资源问题做诊断，出方案，拿出管理经验和管理工具，配合公司战略的执行，帮助业务部门解决问题；人力资源部执行的行政职能，可以设立一个行政服务中心来支持公司各个业务部门。
通过采取以上措施，人力资源部可以完全专注于人力资源专业性工作，专人专用，不再权责不清，效用不明。人力资源部的管理人员，可以腾出更多的时间来思考企业战略的落地执行，以及人才梯队的发展和壮大等问题。

根据实践经验，应该先做岗位说明书，分析理由如下：

1、岗位说明书是基础，胜任力模型必须建立在岗位说明书的基础上才能构建。岗位说明书是对一个岗位必须具备的完成岗位任务的所有条件的总称，其中之一的条件是岗位胜任力。胜任力模型只是将岗位说明书中的胜任力一个条件进行提升和深化，即使是岗位说明书中的一个重要条件，也不能完全等同于岗位说明书。

2、胜任力模型强调的是岗位的胜任素质，岗位说明强调的是岗位的职责和工作任务。胜任力模型是对企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。而岗位说明书不但包括了岗位任务必须具备的任职资格，更强调了岗位所必须完成的职责和任务，既包括了应该如何完成岗位的这些职责和任务，还包括了完成岗位任务的每个关键点等内容。
3、胜任力模型的构建不可能一开始就能达到全面系统的效果，而好的岗位说明书可以达到预期效果。胜任力模型的构建不能一开始就贪多求全，不能试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不能同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。但岗位说明书能够有企业战略和部门职责都清楚的条件下，一次性梳理好达到预期效果的岗位说明书，这是岗位说明书和胜任力模型的区别所在。

1、中台组织的定位及功能：
（1）资源整合定位—聚合功能—协同效应：作为全组织各类型资源的整合者，中台可聚合跨事业部、跨部门、跨地区各分支机构的通用资源，如会员资源、供应商资源等，促进优质资源的跨单元流通，进而实现聚合后的规模效应。
（2）工具沉淀定位—专业功能—效率提升：作为全组织分析及应用工具的沉淀者，中台可建立统一且不断迭代的工具库，将各业务环节中可模板化、模块化的分析及应用方法进行固化，如大数据分析工具、监督分析工具、营销工具等，进而为不同的前台业务单元提供专业支撑，提升效率。
（3）标准定义定位—一致功能—系统稳定：作为全组织的标准定义者，中台可为不同业务单元的过程管理(如开发、生产过程等)与结果产出(如质量标准)建立相对统一的标准体系，保证企业运作的系统稳定性，进而为客户提供稳定可靠的产品与服务体验。
（4）基础研究定位—前瞻功能—颠覆可能：作为全组织前沿技术的研究者，致力于前瞻性技术趋势洞察、基础科学的应用突破研究等，尽管短期内这些研究耗时费力，或许无法立即体现财务回报，但将有助于企业中长期发展，乃至成为引领或颠覆行业的源动力。
2、不同核心竞争能力的企业在中台建设中应切准功能建设重点：
（1）以客户关系为核心竞争力的企业：中台应发挥客户资源整合功能，建立强有力的客户分析及维护工具。
（2）以营销为核心竞争力的企业：中台应沉淀、打磨以消费者为中心的行为洞察、营销规划与效果反馈工具。
（3）以供应链为核心竞争力的企业：中台应提供全面的提效降本工具，并建立统一的质量管控标准。
（4）以研发为核心竞争力的企业：中台应致力于全局性的开发标准建立与维护，并投身于前瞻性通用技术研究。
3、数据中台的建设：企业应基于自身的核心业务目标，有选择性地明确数据中台的核心数据资产类型(如客户导向型数据资产)，进而在数据中台的功能上着重强化标准定义、资源整合以及工具沉淀建设。

伴随着企业战略调整，建议企业对包括薪酬制度在内的薪酬体系进行系统设计调整。主要设计调整点有：
（1）企业战略调整，则战略能力及核心竞争优势会发生变化，战略性职位及核心人才将发生变化，则重点薪酬激励对象需要重新设计调整；
（2）企业战略调整，则职位随之调整，需要重新评估所有职位对战略的影响力，并据此针对性设计调整职位薪酬等级及薪酬水平策略；
（3）企业战略调整，战略能力随之变化，需要重新设计调整与薪酬匹配的任职资格标准或胜任力模型，明确薪酬激励导向；
（4）企业战略调整，新的产业环境对人工成本总量支付、薪酬支付周期、薪酬结构、薪酬给付因素、薪酬构成、薪酬晋升通道等将产生深刻影响与改变，需要针对性设计与调整。

企业愿意雇用有经验的员工，通常是出于以下考虑：
1、能快速上岗，满足对人员的急需；
2、培训成本低，能快速满足岗位要求；
3、筛选风险小，不会因为培养不出来而带来机会损失；
4、有经验的员工职业发展目标一般比较清晰。
但雇用有经验的员工也有其不足之处：通常有经验的员工基本价值观已形成，和企业文化融合度会较低，同时，因才适用的录用原则会带来员工发展天花板较低的问题，不利于人才梯队的建设。
所以，合理的做法是：急需的岗位招聘有经验的员工，同时，需要招聘一些没有工作经历，但认同公司文化，有发展潜力的新员工。

关于企业分类，根据分类标准和用途具有多种不同的分类方式。这里主要讲解一种使用非常广泛的分类方法，大、中、小、微四类企业。
（1）国家工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部根据企业规模将企业划分为大型、中型、小型和微型四类。具体划分标准为以上四部门于2011年制定的《中小企业划型标准规定》，企业规模指标选取了营业收入、资产总额和从业人员，不同行业具有不同的标准。比如房地产开发经营企业，选取营业收入（Y，万元）、资产总额（Z，万元）作为衡量指标，大型企业（Y≥200000及Z≥10000），中型企业（1000≤Y＜200000及5000≤Z＜10000），小型企业（100≤Y＜1000及2000≤Z＜5000），微信企业（Y＜100及Z＜2000）。
（2）对于四类企业国家地方采取分类差异化管理方式，尤其是财税政策方面差异明显。比如针对此次新冠肺炎疫情的扶持政策就有明显的差异。为了稳企业稳就业，2月18日，国务院常务会议决定施行阶段性减免企业社保费政策，具体为：从2月到6月，可对全国（湖北省除外）中小微企业免征养老、失业、工伤保险单位缴费；从2月到4月，可对全国（湖北省除外）大型企业减半征收养老、失业、工伤保险单位缴费。湖北省从2月到6月可对各类参保企业免征养老、失业、工伤保险单位缴费。在该项新政中，全国各省份（湖北省除外）将从2月份开始，对企业分别免征和减半征收单位应缴的社保费（养老、失业、工伤保险）。也就需要按不同企业类型来区分，免征还是减半征收企业应缴的社保费，且减、免缴费的时间段也不一样。