战略管理的三个层次是总体层战略、业务层战略、职能层战略。总体战略是指明的公司发展方向，聚焦资源进入的业务范围，产品与市场组合、选择了增长战略还是维持、收缩战略。业务战略则是考虑业务单位竞争战略，比如低成本、差异化、聚焦战略。职能战略则是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，如营销战略、研发战略

提高战略生产力，一方面要把握趋势；另一方面要结合内部资源，形成正确的决策；三是在战略执行过程中，要不断的纠偏。因为企业面对的是一个不确定的环境；最后，关键是执行力。上下同欲，把事干成。

绩效管理作为企业管理的一种工具越来越受到企业的重视，绩效管理的合理性在于能够发挥作用，并切实提升企业的经营和员工的积极性。考核的合理性可以从以下几个方面衡量：通过绩效考核切实能够把表现优秀和突出人员选拔出来，进行员工激励，也同时能够把企业的弱势或者员工的不足更体现出来，并通过培训和改进，有所提高，最后，通过绩效管理员工有目标感，积极性明显提高时最好的效果。

建议按以下步骤和方法：1、车间管理者对6S充分认知和树立信心
6S是一把手项目。6S的实施在开始阶段总是自上而下推行，最高管理层对6S没有深度的认识和坚定信仰和承诺，6S很容易变成一场表演。最高管理者对6S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为。
2、举行工厂管理层6S研讨会
确保管理层统一认识并建立初步的6S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。6S的历史和发展，6S的作用和收益，6S的推行流程和成功要素，6S的步骤重点和疑难，6S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，6S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。
3、建立6S推进组织，确认6S推进方针和目标
实施6S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，由工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的6S推进员。6S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。
4、制订6S实施计划
工厂何时开始启动6S示范线的培训和活动？又何时开始全面的6S推广？何时进行分阶段的审计？何时出台激励措施？这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。
5、6S的宣传和培训教育
通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造6S氛围。同时启动员工6S意识培训，必要时可组织员工参观6S示范工厂，以确凿的事实打动他们。
6、示范区推进6S
在大多数情况下，在6S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得6S的成功，让经理和员工积累成功开展6S的经验，培养6S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的6S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。
7、工厂全面推广6S
示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行6S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全面推进6S还需大量使用“看板管理”、“5个为什么”分析等工具。
8、引入审核，形成制度
制定检查表并定期审核，是将6S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把6S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办6S的宣传文化活动，如6S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的6S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到6S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的6S文化。
9、持续改善，挑战新目标
工厂在成功地巩固6S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。更重要的是，6S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精准生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造。

薪酬调研可以从以下几个方面考量：按照岗位层级进行薪酬调研，并进行分位划分，重点对关键岗位进行薪酬的调研，并根据企业和地区进行划分。因为关键岗位人才流动性比较大。另外企业在薪酬改革时，往往比较关注对标企业的薪酬水平，例如同地区的同行业的企业，或者同区域规模相当的企业等，这些薪酬竞争力的关键，也是激励保留员工的关键。

“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）。具体各个“S”的要求如下：
1、整理： 
把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！ 

整理的目的是：增加作业面积；物流畅通、防止误用等。  

2、整顿 

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。 

整顿活动的目的是工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。 

3、清扫 

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。   目的是使员工保持一个良好的工作情绪，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗  

4、清洁 

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。 

清洁活动的目的是：使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是一个企业形成企业文化的开始。 

5、素养 

素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“7S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“7S"活动，要始终着眼于提高人的素质。 

目的：通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人 

6、安全 

清除隐患，排除险情，预防事故的发生。   目的是保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。   
7、节约  
就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。

绩效管理方案的优化必须具有针对性，需要依据以下几个方面进行：
1、企业当前的战略发展目标；
2、企业当前的企业文化导向；
3、核心领导层关注的企业发展重心；
4、员工在现有绩效考核过程中暴露出的问题点及待完善点。
综合以上方面，挖掘当前绩效管理方案实施过程中的不顺畅之处，并针对关键层面，如考核流程、考核标准、考核结果应用等方面加以完善。

阿米巴经营的经典案例有：芜湖化工作为安徽省重点的化工企业，创立于1966年，从国企改制时期一路走过来，经历了从生到死，再到生的惊险改革，尝试着一步步改革自己的管理模式，但是多数的模式都不太适合芜湖化工的改制，直到2013年融汇集团正式收购芜湖化工，芜湖化工出现了彻底的改变了。 
香港人文比佛利的李哲贤亲自接手芜湖化工，全面的辅导芜湖化工的改革，仅用了117天就让芜湖化工出现了颠覆性的变化，企业的各项指标直线上升，可以说是当时的一个创举，良好的效果迅速轰动了各方媒体前来报道，当地市委书记也前来进行参考，评为当地的改革楷模。 
当时李哲贤经手这个项目，就想到了运用阿米巴模式来改变芜湖化工，因为阿米巴是国外的先进理念，而且主要的是也是最适用芜湖化工当前的处境，他解释了人文比佛利为什么会选择芜湖化工的原因： 
1、芜湖化工是真正意义上中国式阿米巴实践落地的成功案例，芜湖化工导入阿米巴经营，在没有新增设备，没有新增人员，没有增加投资的情况下，依靠阿米巴经营模式，成功践行了“销售额最大化，费用最小化的”经营原则。 
2、芜湖化工在面对内忧外患时尝试过多种方法，实施阿米巴经营的过程也是企业完成组织变革、涅盘重生的过程，起于一线的实战经验正是当前摸索阿米巴经营人员所渴求了解的。 
3、阿米巴经营的成功导入需要有前期配套体系的导入，实践证明，香港人文打造的中国式阿米巴经营模式是成功的。 
芜湖化工的成功也使得阿米巴这套管理模式迅速的传开来，各行各业都争相采用这套先进的管理模式，很多的行业在这个时候也迅速的发展起来，这也更加证实了阿米巴是比较符合中国企业管理的方式，当前国内也有很多的企业在着手研阿米巴如何来实现落地，他们将阿米巴这套完整的管理和中国的现实状况相比较，创新出了适合中国企业发展的经营管理模式，这也更加让阿米巴这种管理模式走得更长更远。

创业团队的管理激励主要应考虑创业人才在企业中的价值和贡献度的问题，应采取短期激励加长期股权激励的方式。短期激励激励其达成短期经营目标，长期激励吸引和激励创业人才着眼企业长远发展。

1、从专业知识层面，加强对公司内部HR的专业培训，可以采用引进和外出培训两种模式，并针对培训内容进行水平测试与跟踪；

2、从实践参与层面，给公司HR人员更多的机会参与到业务部门的实战讨论中来，深入业务领域，明确公司发展战略，可以是参与业务部门的会议研讨，也可以采用BP轮值的形式深入公司一线。

在人力资源公司业务类型中，很大一部分是代理招聘，但是代理招聘的业务可以分为高端招聘和基层员工招聘。目前在高端招聘上盈利还是很高的，但是要求的人员和甄选的要求很高，在代理招聘业务上，高端招聘做深，在基层招聘也考量走量，多客户数量，积累客户资源。另外，人力资源公司还有一部分业务时代缴保险、薪酬等业务，获取相关资质或者条件后，可以选择进行人力资源软件系统公司合作，形成双向的盈利

原因可能是多方面的，原因一：企业缺乏良好的职业发展体系，没有为员工提供职业发展的制度保障；原因二：充分开放的就业市场，人才的频繁流动，没有稳定的发展环境；原因三：生活成本高，压力大

1.工作有保障--让员工感受职业安全；通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些企业就倡导终身雇佣制，使员工与企业成为一体，员工对企业就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对企业的忠诚。
2.系统培训--让员工持续充电
企业不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与企业的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到企业的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。
3.即时支付--让员工感受及时雨
薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济状况的改变和企业经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳定情绪。
4.小型激励--让员工充满动力
企业应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作动力。
5.心理契约--让员工有意外收获
减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心理。企业应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。
6.家属联谊--让大家，小家成为一家
企业应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加企业的联欢活动，赠送企业特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。
7.充分尊重--让员工在平等中进取
尊重能够赢得人心。企业应视员工为合作者，企业的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的企业推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。
8.量身定做--让员工享受一对一激励
现在大多数企业激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合企业自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的浪费。企业要提高激励的效率就应该对员工(特别是核心员工)采取“一对一”的激励。根据员工不同的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最有吸引力的。

1、员工发自内心愿意为企业代言。让员工成为企业代言人，必须是员工发自内心的主动意愿。要让员工从内心深入认同企业的文化与理念，主动遵守企业的制度与要求。这一目标实现的前提是企业本身拥有以人为本的文化、科学规范的制度、主动关怀员工、视员工为家人，为员工提供健全的激励机制（物质与个人成长），帮助员工实现自身与企业的同步增长。
2、员工有能力做好企业代言。员工光有意愿还不能充分做好企业代言人。还需要对企业的文化有深刻的理解与认同，对企业所处业务发展阶段与取得成就熟知。这就需要企业本身在此方面加强培训培养的力度。让员工能轻松的向外界传播企业的成就。