如果认定为违法恶意辞退，需要研究两个前提条件。
第一是，公司和员工的劳动合同关于工资的条款是如何设定的？假设已经明确规定了工资的构成和考核方式，或者公司的绩效制度已经履行了内部职代会或者职工大会批准和员工告知的手续，即考核制度可以作为劳动合同的补充条款存在，则单位可以在考核分数低于60时全部扣除绩效工资，否则涉嫌违法。题目中的“我并未签字同意”，不能据此认定为制度无效。
第二是，劳动合同中关于辞退条款是如何规定的？按照法律的一般性规定，员工不能胜任岗位工作时，公司应该提供培训或者提供换岗，当员工仍不能胜任工作的，公司方可解除劳动合同并依法支付经济补偿金。题目中的“60分”是否是“不胜任岗位工作”的依据？公司是否提供了培训或者换岗？假设公司都未做，公司以“低于60分则辞退”的做法明显涉嫌违法

1、方向性：有明确的定位与行为指向。

2、目标性：有目标期望值。

3、整体性：以企业的全局制定总目标，再分成许多小目标支撑总目标的达成。

4、成败性：战略制定的成功与否决定了后期企业的成败。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。

2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。

3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

在总经理眼里的合格人力资源经理，一定是能够帮助解决企业在不同的发展阶段，遇到棘手的人力资源管理问题，其次，高度认同企业文化，亲和力的个性、包公的原则性、并赢得企业高层的信赖；解决问题需要有专业技能及职业素养支撑，但对一个技能全面的HR经理而言，成长周期很长，因此，拥有2-3项核心技能，并且与应聘企业发展阶段高度契合，你就可能成为一名老板眼中的合格经理，但需要与时俱进学习，深入企业业务一线，了解业务需求，了解企业不同发展阶段（在企业初创阶段、以及企业快速发展阶段，企业可能需要人才招聘、人才培养，在企业发展成熟期、或收缩期，企业可能需要内部挖潜、降本增效、定岗定编、组织变革，人力资源核心制度升级优化），人力资源管理共性问题，提前学习、储备知识，善于借助外部第三方专业咨询机构资源，扩展技能边界，或用好拥有专业技能的下属，打造团队专业能力。这样，可以成为任何企业老板心目中合格的人力资源经理，并能够在不同的阶段帮助企业老板解决问题

迟到早退期间，员工本身未为公司提供劳动，该时间段内公司有权扣减相当于正常提供劳动的工资，这是无可厚非的，但多数公司鉴于员工的迟早早退是一种违纪行为，往往实施超过上述水准的扣减工资做法，这种做法可以，但要注意几个方面：
第一，单位应该有明确的考勤管理制度，明确界定“迟到早退”的定义，以及扣减工资的额度和方法。扣减工资的额度应该“相对合理”，不能“盲目求高”。
第二，这种制度因为属于同员工切身利益密切相关，应按照法律规定做到内容合法、职代会或者职工大会审议、公示等环节，公司才能依据该制度对员工的迟到早退进行扣工资。

根据《职工带薪年休假条例》《企业职工带薪年休假实施办法》相关条款规定：一、职工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假 ；二、职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天;已满10年不满20年的，年休假10天;已满20年的，年休假15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。三、职工新进用人单位且符合本办法第三条规定的，当年度年休假天数，按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。
前款规定的折算方法为： （当年度在本单位剩余日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数。四、2020年年休假天数计算公式为：183/365*5=2.5，不足一整天的部分不享受年休假，2020年应休年休假的天数为2天。

第一，挑选出适合培养的下属。下属应该具备和企业相同或者近似的价值观，具备积极向上的心态，具备积极学习的良好习惯，具备一定的理性分析的思维习惯。
第二，对下属进行客观、全面的分析和认知，结合将来预定达到的培养目标，切实分析下属的目前的知识、能力、工作方法、心态等各方面的现状，在切实掌握现状的前提下，同下属一起、共同参与，制定出切实可行的培养计划。
第三，采取各种方法进行下属培养计划的贯彻执行，如外派学习、岗位实习、重点任务公关、岗位轮换等等，并且在执行阶段要经常落实执行情况，及时纠正偏差，确保培训结果。
第四，当培训计划完成后，要进行复盘和总结，针对目标和达到的实际效果进行分析，在此基础上进行下一轮的培养。
强调的是，要想培养出得力的下属，上级一定要和下属共同参与、认真执行，才能取得预期效果。

如果是制造业，我认为班组日常工作中常用的考核方法有以下几种：

一、kpi+行为层考核。对班组的主要工作业绩指标进行考核，如生产计划完成率，质量合格率，成本节超等；行为层考核，主要是对班组人员在规章制度执行、劳动纪律等方面辅以考核；

二、积分制管理。积分制管理简单的说用奖分和扣分来记录和考核班组的综合表现，然后用软件记录，并且终身有用，把积分与设计的立体需求挂钩，从而调动人的内在动力，让优秀的人不吃亏，让"吃亏是福"真正变为现实。可将积分与质量关联，与劳动纪律关联。积分制管理，首先需要设立积分标准和实施细则，执行过程中需要客观公正，记录要及时准确。积分制的弊端是需要大量的数据记录，统计汇总比较困难，同时也不太利于薪酬总量控制。

公司制定企业战略的基本流程为：

1、准确外部环境分析。包括认清外部环境发生的变化、洞察变化带来的影响、分清企业的机会和威胁。

2、科学进行内部资源和能力盘整。包括内部资源系统盘点、企业能力盘整、分清企业的优势劣势。

3、内外部分析整合。

4、明晰企业愿景、使命、价值观。包括明白企业存在的意义、明确企业未来的愿景、明确企业使命、明确企业价值观。

5、制定企业发展战略、企业竞争战略、企业业务战略、企业职能战略。

6、推进与控制企业战略，包括关键环节控制、关键结点控制、财务控制、组织控制。

1，成为一名优秀的领导，先管理好自己，用自己优良的作风，影响团队的成员，促进合作的默契。
2，丰富团队的文化，传递工作技能的培训，让团队达到良好的协调。
3，培养严谨的工作作风，团队成员间互相激励，互相帮助，互相监督。
4，人性化管理，善于站在对方的角度思考，建立良好的上下级关系。
5，明确团队目标，成员间资源共享，掌握工作技巧，提高工作效率。
6，做好幕后指挥，帮助团队成员他们养成及时上报的习惯，及时处理问题。

传统人力资源模式是作人力资源部门作为人力主管部门，组织开展人资规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系等六大模块工作，人力资源专业人员分模块开展工作，属于人力资源部员工。
三支柱模式，将人力资源管理分为三部分，即HR BP：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键；HR COE：这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；HR SSC ：是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
从传统人力资源模式向人力资源三支柱模式变革的原因是：
1、解决人力资源专业人员与业务部门脱节问题，真正实现人力资源为业务部门服务的功能；
2、解决人资人员专业度不足、积极性不够的问题，将需求、策划、执行分开，进行内部交易激活人资人员的内在动力。

1、识别人才：了解各下属的性格特征与能力特点；

2、合理授权：要有容错心态，不要事事抓在自己手里，不放心下属做事，要懂得放权，让合适的人做合适的事，给予下属更多历练的机会；

3、有效激励：根椐下属特点给予针对性的激励，提高下属做事的积极性，使其快速成长。

员工执行力差的原因有好多，如果是上级的目标不明确或者工作要求不明确，没有将领导的意图表达清楚可能是会存在执行力差，另外员工执行力差还有一部分是因为员工能力不能胜任岗位，因此需要对员工加强培训或者进行指导。还有一些因素是员工态度的问题，需要老板去激励和怎么知人善用。但是员工执行力差，应该对于员工和老板都会存在一定的问题，但是如果能够配套好的机制，例如考核机制、激励机制，员工的执行力可能会得到改善。

1、建立各序列人才的胜任力模型；2、通过胜任力模型对企业人才进行盘点，了解企业人才的优缺点与共性短板；3、建立员工职业发展通道，制定任职等级及任职标准，与人才一起制定职业发展规划；4、制定人才培养计划，加大人才培训与岗位实践锻炼的机会。