首先从半年度人力资源工作计划着手，在企业人力资源规划角度，可以从制度规划、组织规划、费用规划等几个维度进行盘点。从招聘工作、绩效管理工作、薪酬管理工作、培训管理工作等方面进行工作进行总结，以及下一阶段的工作计划。

一、前提条件。

1、“责、权、利"要清晰，责任分工、权限、利益分配规则这些必须要清楚；

2、收入界定明确，成本、费用精细核算到部门、到人、到工序、到每项工作；

3、建立适合阿米巴实施的文化氛围。

二、基础工作。

1、成立阿米巴经营推行小组，组织推动阿米巴经营；

2、开展阿米巴经营哲学培训，导入阿米巴经营理念；

3、先做试点，以点带面，从积累经验到全面推行；

4、写一份阿米巴经营推进实施工作明白纸，详细说明工作事项、职责分工、进度安排等；

三、组织实施。

1、召开阿米巴经营启动大会；

2、合理进行组织划分，选拔人才团队；

3、阿米巴组织之间签订交易合同，明确双方合作契约；

4、发挥阿米巴经营管理部门的组织、协调、推进、裁判等作用；

四、复盘与激励。

1、定期复盘，总结阿米巴执行情况、实施效果，采取改善措施；

2、兑现阿米巴激励政策，对业绩优秀的巴长和经营团队进行表彰奖励和提拔晋升。

阿米巴模式导入可以提升员工的经营意识，成本管控的力度，有效降低企业运营成本，激励员工的工作能动性。
阿米巴导入后会造成个别部门（如财务）的人员，人员的增加的成本和阿米巴实施后带来的降本增效对比起来只能算是一笔小小的投入。

底薪+提成的模式适用于业务类岗位，其他岗位不建议实行此模式。业务类岗位大概可以区分为业务员、业务主管、业务经理、商务人员几类。其中经理是统管本部门或本区域业务开发和日常销售的，商务人员是配合本部门或本区域业务开展的，这两类人员通常都是以部门或区域整体业绩来计算提成的，因此提成基数较大、比例较小。业务主管和业务员有的有上下级关系，有的只是级别差异，每个公司的做法不同，他们通常是以本人业绩来计算提成的，因此提成基数较小、比例较大。
实际操作中，可以采取按段设定提成比例、分段计算提成的方式，如某公司人均销售额为200万，单人业绩历史最高能达到400万左右，提成比例就可以设定为0-100万：0.1%，100-200万：0.15%，200-300万：0.2%，300万以上0.3%。完成的业绩越高，对应的提成比例越高，以此鼓励业务员冲刺更高业绩。新公司各个提成区段的设定可以结合公司的业绩目标，设定人均目标，划分为：低于人均目标60%以下、60%-100%、100%-150%、150%-200%、200%以上几个区段，新公司的业务开发难度较大，因此100%以下的部分提成比例差距可以小一些，鼓励大家能完成多少就完成多少，100%以上的部分提成比例差距可以大一些，鼓励大家能多完成就一定要多完成。

管理者的工作是基于管理需要开展的，作为管理者要开展三个方面的管理：业务管理、团队管理和个人管理。
1、 业务管理：每个部门或小组都有自己的核心业务，管理者的首要任务是确保业务活动的顺利开展，达成公司下达的各项任务目标。
2、 团队管理：为了履行业务职能，达成业务目标，管理者需要组建、培养、激励团队，因此团队管理也是管理者非常重要的职能。
3、 自我管理：一个团队中，通常都是以管理者为主导，视管理者为榜样，因此管理者自己要做到自我管理，以身作则，确保自己的言行和工作状态。

管理者的工作是基于管理需要开展的，作为管理者要开展三个方面的管理：业务管理、团队管理和个人管理。
1、 业务管理：每个部门或小组都有自己的核心业务，管理者的首要任务是确保业务活动的顺利开展，达成公司下达的各项任务目标。
2、 团队管理：为了履行业务职能，达成业务目标，管理者需要组建、培养、激励团队，因此团队管理也是管理者非常重要的职能。
3、 自我管理：一个团队中，通常都是以管理者为主导，视管理者为榜样，因此管理者自己要做到自我管理，以身作则，确保自己的言行和工作状态。

员工的本职工作范畴可以通过岗位职责、岗位说明书等文件来进行定义，具体规定哪些内容完全可以由企业根据实际需要确定，并没有一个普适的岗位分工来说明某个岗位的本职工作只能有哪些。很多企业会出现这样的问题，从管理者到员工都从职能划分的角度来定义某个岗位的职责，一旦某个员工的工作范围超出这个边界了，就会认为这个员工兼职从事某项工作了。这个认知是不对的，企业是追求效益最大化的，岗位分工肯定也是要遵循这样的原则，一个职能就对应一个岗位肯定是不经济的，多个职能合并设置岗位是必然选择。这个过程中就会出现为了平衡工作量而将职能拆散分解到多个岗位的情况，因此员工从事多个职能的工作不能算兼职，只要是岗位职责文件中明确规定了这项工作是该岗位的职责之一，相关工作就是员工的本职工作。
奖励机制则应该是以员工的岗位职责为基础，超出职责范围开展工作可以奖励，在职责范围内职责的履行超出公司期望和要求的可以奖励。

首先应当在合伙协议书中约定以技术入股员工的各项权利和约束，如技术入股的价值核算、入股后各项股东权益的享受、对公司各项管理的权限范围等；其次，应当建立合理的组织架构，明确各合伙人的分工；最后，必须建立合伙人之间的沟通机制，合伙人定期对公司各项事务进行沟通，阐明观点，消除分歧，并明确在出现严重分歧时的决策机制

国际知名的公关公司奥美曾指出：“企业形象的树立，就如同鸟儿筑巢一样，由我们随手撷起的稻草杂物建立而成。别小看了这些稻草杂物般的细枝末梢，正是它们奠定了一家企业形象的坚实基础”品牌是市场和客户对企业质量及服务的认可，而宣传工作则是企业向市场和客户传递信息的渠道及工具。所谓“酒香不怕巷子深”，树立了好的品牌为企业赢得市场打下了坚固的基石，但是，企业要想持续发展，宣传、推广作为最直接有效的传播手段是不可缺少的，可以达到事半功倍的效果。
宣传在一定程度上解决了企业品牌推广的效率问题；通过宣传可以促进企业全面、健康地发展；而且也可以对当地经贸及文化交流产生积极影响。在企业发展的过程中，宣传工作既要展示成果，树立企业形象，又需要传递内部信息，调动员工工作的积极性，激发正能量；除此之外，企业宣传还解决了沟通的局限性，使员工能够及时、准确地获得企业发展信息，为企业保留或吸引更多优秀的人才。

国际知名的公关公司奥美曾指出：“企业形象的树立，就如同鸟儿筑巢一样，由我们随手撷起的稻草杂物建立而成。别小看了这些稻草杂物般的细枝末梢，正是它们奠定了一家企业形象的坚实基础”品牌是市场和客户对企业质量及服务的认可，而宣传工作则是企业向市场和客户传递信息的渠道及工具。所谓“酒香不怕巷子深”，树立了好的品牌为企业赢得市场打下了坚固的基石，但是，企业要想持续发展，宣传、推广作为最直接有效的传播手段是不可缺少的，可以达到事半功倍的效果。
宣传在一定程度上解决了企业品牌推广的效率问题；通过宣传可以促进企业全面、健康地发展；而且也可以对当地经贸及文化交流产生积极影响。在企业发展的过程中，宣传工作既要展示成果，树立企业形象，又需要传递内部信息，调动员工工作的积极性，激发正能量；除此之外，企业宣传还解决了沟通的局限性，使员工能够及时、准确地获得企业发展信息，为企业保留或吸引更多优秀的人才。

顾客忠诚计划，在服务型企业中广泛应用，主要的组织方式包括建立各种顾客组织，如俱乐部、会员、微信群等等；主要的思路是通过对忠诚顾客进行分级、识别，并提供一些增值性的服务甚至是稀缺的服务以吸引顾客持续消费，最常见的方式就是会员积分，积分达到一定程度后可以换取礼品，可以参考各信用卡；还有一种常见的操作，如京东、天猫等电商的VIP，提供附加的服务和优先的服务通道；再比如迪士尼乐园，入驻迪士尼自有酒店可以提前获得两项设施的优先通关卡等等；企业应当找到顾客最关注的价值点，并充分利用自身优势，缩小顾客的选择范围，吸引顾客持续消费

从人力资源的角度看，离职员工对企业的影响其中之一就是在离职前的工作产出下降，因此，应当设法控制该影响以减少企业损失，具体的做法包括：

1、请部门负责人或HR与其进行交流，说明职业生涯是连续的，不在公司继续工作不代表职业生涯的结束，公司对其的评价以及相关业绩是回影响到后期的工作的；

2、为其调整工作，尽量将重要的、持续性的、开创性的工作不要交给即将离职的员工，而是由其处理一些常规的、日常的、规范性较强的工作；

3、最后还可以主动给员工部分带薪假期，主动将这种随意散漫而且不能劝诫的员工隔离在正常工作环境

职能部门通常是后台或中台部门，并不直接参与业务，而是为业务开展提供支持和配合，职能部门人数的增加通常并不能直接带来企业经济效益的增加，反而会加重成本负担，因此企业一定要慎重，优先考虑增加中台部门人员，如质检、物流、采购等部门，最后才考虑增加后台部门人员，如财务、审计、办公室等。
职能部门人数增加的影响主要在几个方面，一个是在人均劳效方面，职能部门增加人员如果不能带来企业经济效益的增加，必然会降低人均劳效；一个是在职能管理的精细度方面，很多职能工作是需要人手去开展的，人数增加能够把工作做得更加细致，对企业管理规范度的提升是有帮助的，但是企业也要结合自身业务规模和发展阶段，创业期、小规模就没有必要过度追求管理的规范性了。

建筑公司的职能部门必须要有的包括：采购部门、质量与技术部门、项目管理部门、安全部门、财务部门、市场部门以及行政后勤人力资源等后台部门，建筑公司的主要经营风险来自于如下几个方面，

第一，建筑质量问题；

第二，建筑施工过程中安全问题；

第三，建筑成本控制问题；

第四，回款与资金占用问题；

第五，取得项目问题；因此对风险的规避和控制也应从这几个方面入手，针对性的设置部门、岗位，建立制度和流程，并结合公司情况合理规划资金流