首先需要明确招聘需求，公司需要具备怎样技术能力和工作经验的车工，是否有技能等级、行业特定等特殊要求；
其次要优化招聘信息获取渠道，拓宽招聘信息渠道，侧重加大对微信群组、技术论坛等以往非常规招聘渠道的关注；
再次要争取用人部门在招聘甄选过程中的充分参与，用人单位直接面对应聘对象，提高甄选工作效率，提高甄选过程的针对性、适用性；
最后要对标外部市场行情给出具有吸引力的待遇和发展条件。

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本的控制，可以是在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内开展，实行低成本战略就是要把成本努力降低到最低限度，否则很难争取到竞争优势。

想要把企业做大做强在创业阶段就需要强化岗位角色规范的管理，目的是让企业的每一名员工都明确要做什么、谁来做、怎么做、什么时间做、做到什么结果、做好了和没做好分别会怎么样。除此之外，还需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理，这个时候需要创业者有足够勇气实现自我变革，做一个职业化的领导。首先，企业应该建立规范化的管理制度、找准自己的行业定位、发展市场开发能力、鼓励研发专业技术、做到管理上的升级、发展多元化经营方式、机制等等

由企业的定义，即：企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。我们可以推断出财务、生产和营销是企业的三大基本职能

国际知名的公关公司奥美曾指出：“企业形象的树立，就如同鸟儿筑巢一样，由我们随手撷起的稻草杂物建立而成。别小看了这些稻草杂物般的细枝末梢，正是它们奠定了一家企业形象的坚实基础”品牌是市场和客户对企业质量及服务的认可，而宣传工作则是企业向市场和客户传递信息的渠道及工具。所谓“酒香不怕巷子深”，树立了好的品牌为企业赢得市场打下了坚固的基石，但是，企业要想持续发展，宣传、推广作为最直接有效的传播手段是不可缺少的，可以达到事半功倍的效果。
宣传在一定程度上解决了企业品牌推广的效率问题；通过宣传可以促进企业全面、健康地发展；而且也可以对当地经贸及文化交流产生积极影响。在企业发展的过程中，宣传工作既要展示成果，树立企业形象，又需要传递内部信息，调动员工工作的积极性，激发正能量；除此之外，企业宣传还解决了沟通的局限性，使员工能够及时、准确地获得企业发展信息，为企业保留或吸引更多优秀的人才。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。

2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。

3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

转变经营方式根本上就是转变企业的商业盈利模式，通过盘点企业的资源、挖局新的市场机遇，找到更适合企业、更能促进企业发展的盈利模式

绩效奖励与季度总指标挂钩是企业薪酬设计的一种常见模式，并不存在是否合理的问题。如果季度总指标未完成则所有绩效奖励不给，这个是否合理，需要看绩效奖励部分在总收入中的占比，或者看基本工资部分是否已经能够与市场上相似岗位有一定的竞争力。如果占比不高，或者绩效奖励本身就是给予员工的额外收益，就是合理的，反之，则不合理，因为这种设计会降低薪酬对员工的激励作用，不利于企业对员工的吸引和保留。

两者主要区别在以下5个方面：

1、理念不同。现代物流的理念是：走向市场，参与竞争，以市场为导向、以客户为本、一切为客户。而传统储运主要是封闭的自我的服务理念和守株待兔的陈旧作法。

2、目的不同。现代物流的最终目的是消费者需求的满足。传统储运的目的是向社会供应商品。 
3、源动力不同。现代物流的源动力来源于消费者需求的拉动，即由消费者需求开始，通过物流大系统各个环节的信息传递，最终决定了商品生产企业应如何进行生产，因而现代物流也称为反应式物流。而传统储运的推动力是生产，是由于生产的需要导致传统储运的。
4、主要功能不同。现代物流的主要功能包括包装功能、装卸功能、运输功能、保管功能、流通加工功能、配送功能、物流情报功能等。而传统储运的功能则包括商品的收货入库、储存保管、搬运装卸和发货等。   
5、连续性不同。现代物流是与社会进行有机联系的，而传统储运是孤立、不连续的。

1、根据部门或岗位类别分组，比如职能类部门/岗位一组，业务类部门/岗位一组，可以根据情况再细分，比如与生产相关的分为一组，与市场销售相关的放在一组，这样便于比较排名，也能提现公平公正。

2、同组内部门/岗位考核结果排名，并且根据排名确定考核系数，可以有效地解决得分过于接近、平均主义的问题，并能适度促进内部竞争，形成你争我敢共同进步的氛围。

3、把目标完成难度相近的部门/岗位放在同一组，使考核得分难度接近，能公平地体现各自的真实业绩

制定薪酬策略时需要考虑的因素

 1. 企业发展战略及发展阶段因素 在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。 

2. 企业文化因素 企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。 

3. 外部环境因素 外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。 

4. 内部条件因素 企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。

VUCA时代的生存法则就是主动变革、主动转型，在VUCA时代下，企业需要不断拥抱变化，企业战略转型目标，必须根据市场变化迅速做出反应，才能顺应市场的发展；其次，根据生命周理论，任何行业、企业、产品都逃不出生、老、病、死的结局，只有通过主动转型升级，打破生命周期理论的魔咒，企业才能获得新生，得以可持续发展；第三，企业要想发展壮大、做强做大，也需要不断的通过战略转型，获得新的发展动能，不论是纵横一体化发展、或是横向多元化发展，在存量的领域挖掘增量、在增量市场获得更多的市场份额，总之，企业战略转型是企业谋求生存、发展、壮大不得不做出的选择。

管理者应具备：

1、战略思维：对未来有一定的战略预见与前瞻性，找出企业面临的机遇与挑战，制定战略目标。

2、系统思维：能多层次、多角度地观察与思考问题，考虑问题具有全面性、系统性。

3、危机意识：对市场中的风险有足够的敏感度，并时刻保持足够的警惕性。

销售人员：销售人员的特性是工作时间、方式自由，绩效成果非常具体明显，挑战和风险大，稳定性差，进入壁垒低。作为销售人员通常都希望收入能够相对稳定一些，但是一定要体系多劳多得，另外有些团队销售的，则希望能够基于经验、工龄、实际贡献合理分配薪酬。作为公司管理人员则希望能够对销售人员进行有效控制，节约成本，并且工资奖金的核算简化。通常建议销售人员的薪酬结构组合为底薪+奖金/提成，大多数企业也都是这么做的，只是会区分为低底薪+高提成、高底薪+低提成。底薪是高是低的决定因素还是挺多的，一方面要根据企业所销售产品对销售人员基本素质要求的高低来定，如果是日用消费品，产品知识掌握起来很容易，就可以是低底薪；如果是成套设备，产品技术含量很高，对销售人员学历、知识结构要求都很高，就必须是给高底薪了。另一方面也要考虑企业的发展阶段，创业初期时，产品销售风险高，不能让销售人员承担风险，也不能为销售业绩的后续提升埋下隐患，这时可以是高底薪低提成；到了成长期，企业需要不断地提高市场占有率，而且销量也趋于平稳上升，销售风险降低，这个时候可以降底薪提高提成比例；进入成熟期，品牌在企业产品销售过程中发挥的作用逐渐大于销售人员，这时就可以调整为高底薪低提成，降低人工成本费用率。底薪的设计通常建议不要采用同一标准，而是划分等级，设计不同标准。等级的划分可以考虑两个层面的因素，一个是岗位因素，销售不同产品的可以根据销售难度划分不同等级，还有一个就是个人因素，如工龄、销售经验、销售业绩等，对于销售经验丰富的老业务员给予较高的底薪，有利于保留人才。
研发设计人员：研发设计人员的普遍特征是拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，工作自主，需求个性化，价值观独立，因此特别要注意对个体的激励；但是同时，设计研发工作普遍采用团队组织形式，研发人员个人知识效价的实现有赖于团队知识市场价值的实现，也就是团队研发的成果被市场认可了，研发人员的个人价值才能真正体现出来。当然也有一部分设计人员是独立工作的，他们普遍做的是工艺设计。这两类性质的人员在薪酬设计上有共性也是有一定区别的，共性是薪酬结构，通常可以考虑岗位工资+技能工资+项目奖，区别主要在于项目奖的核算模式。首先说岗位工资、技能工资的设计，岗位工资可以根据岗位价值评估的情况核定标准，技能工资根据对研发设计人员的技能水平评定等级核定标准，也可以将二者结合起来确定一个工资标准。团队研发设计的项目奖是给团队下达项目任务书，明确该项目业绩评定和绩效奖惩办法，如：在规定时间内完成，按完成质量奖励6-10万元，每提前1天完成给予奖金总额1%的进度奖，然后再在团队奖金基础上根据个人贡献进行二次分配。个人研发设计的项目奖可以按照研发设计工作的难度划分ABC类项目，分类设定奖金标准，然后根据完成进度分批核发。另外为了提高研发设计人员对市场的敏感度，也可以在项目奖基础上设计项目收益奖，在产品上市1-2内，按照产品销售收入的一定比例计提奖金。还有以企业名义发布的论文、取得的专利等都可以单独奖励。
生产人员：生产人员影响着产能的增加、产品质量的提升，而且现在生产“用工荒”对生产人员薪酬设计的影响也比较大。通常建议企业对生产人员采用基本工资+计件/计时工资的模式，基本工资可以按照是生产基层、班组长、主管等不同层级来设定标准，计件或计时工资直接和合格品产量挂钩。有的企业不设基本工资，直接按件付酬，这种做法就需要注意一定要给出个保底收入，否则会难以保留优秀技工。另外建议企业可以考虑在计件基础上，超出产量目标后给予额外的奖励，鼓励大家持续提高产能，而不是因为担心计件水平上调而限制产能。生产人员还可以考虑设置各类单项奖励，如质量奖、安全奖、生产标兵等，形式可以灵活多样，奖金额度不需要太高，重点体现的是精神鼓励和导向性作用。
职能人员：职能人员是指公司内承担辅助功能的人员，如人力资源、财务、企管、行政、后勤等部门内的人员。他们不直接为公司创造效益，但是有间接影响，岗位不同，所发挥的作用、对企业的价值差异也很大。这部分人员的薪酬结构建议为岗位工资+绩效工资+年终奖，岗位工资根据岗位价值确定等级，绩效工资与岗位工资保持一定的比例，通常职能人员的固定收入占比高于浮动收入占比或持平，年终奖根据企业业绩确定总体水平，发放时与个人考核结果挂钩。
中高层管理人员：针对企业的中高层管理人员，要注意设计心理契约，以成果和贡献来换取薪酬、职务消费或者是更高的职务等。因此通常是采用年薪制，年薪总额在年初就确定，一定要给出合适的薪酬水平，薪酬水平是对员工能力的肯定和认可，是对其原有工作业绩的肯定和认可，有利于加强其对企业的向心力。同时要明确中层管理人员的目标责任，年薪总额中浮动部分要占有一定比重，最终年薪数额应与目标责任、业绩贡献紧密联系。在年薪基础上可以设计与企业总体业绩挂钩的超额效益奖励，超出公司业绩目标以上的部分与中高层管理人员共享收益，可以增强中高层管理人员对企业的归属感。中高层管理人员的薪酬还有一点是需要特别注意的，就是薪酬沟通，是否有机会参与薪酬方案的制定过程，是否能够提前了解薪酬方案的内容，是否对下属的薪酬有决策的权力等，薪酬沟通可以增进中高层管理人员对企业的情感，促使其长期为企业服务。