企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。　
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。　　
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。　　
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。

1、管理层统一认识：就激励重点对象、薪酬涨幅、对标策略等达成共识；
2、开展内外部薪酬调研，一方面明确公司内部薪酬体系改革的方向和重点，另一方面了解外部薪酬市场发展现状，为后期宽带薪酬标准体系建立做好准备；
3、梳理公司核心岗位列表，组织实施岗位价值评估，确定岗位价值排序；
4、结合公司实际，以岗位价值评估结果为基础，划定各岗位职级（对应宽带薪酬标准体系中的薪级）

通常设计或优化薪酬管理体系会重点考虑三个方面的公平性：
1、外部公平性：通过外部薪酬调研，结合本公司战略，制定适合的薪酬水平策略，兼顾本公司人工成本总量和人才市场的薪酬竞争力。从这个方面看，薪酬水平一般影响的是本公司在人才市场的竞争力，对人才吸引、保留起着重要作用。
2、内部公平性：通过岗位价值评估，客观评价各岗位的相对价值排序，让岗位价值高、能力要求高的岗位获得相对高的回报，实现内部公平，激励人才向价值高的岗位流动，提高价值高的岗位的绩效水平，从而提高公司生产及运营效率。
3、个人公平性：主要体现在能力和业绩的公平性两个方面，一方面通过任职资格评价，让能力高的员工获得较高报酬，不断激励员工提高工作技能，从而提高公司生产及运营效率；另一方面通过绩效考核，让业绩强的员工获得较高报酬，不断激励员工产生高绩效，从而提高公司生产及运营效率。

员工的职业发展通道，一般情况可以分为纵向发展和横向发展两个大的通道，在纵向发展时有可以分为专业发展通道和管理发展通道。专业发展通道一般的情况下可以可以设置5-8个等级，在晋升等级上可以初级标准相对容易，中级有一定难度、高级有一定挑战。对于管理通道，在发展到专业中级等级时可以根据个人发展意愿和公司的岗位情况进行管理通道的晋升。在横向发展时，关键是要从员工的可胜任的程度和专业跨度来考虑，一般会在业务部门向市场部门，或者职能部门进行横向发展。

这个问题我认为可以从内外两个维度去优化：
内部优化——
首先，要快速招到人必须先明确招聘需求，HR必须要透彻地理解业务部门的需求，心中必须有清晰的理想人才画像。如果前期理解不到位，在招聘过程中还需要反复碰撞沟通、调整方向，是会大大影响招聘效率的。
其次，我们给出的薪资福利是不是经过透彻的市场调研所给出的最佳方案，我们想要的人是不是会被我们开出的条件所吸引？如果薪资优势不足，我们还可以提供哪些价值给候选人来争取到我们想要的人？
还有，HR要有意识去打造雇主品牌形象，公司是否有精美完备的介绍材料，有没有可以展示吸引人才的办公室或者文化活动图片，招聘人员有没有设计好话术...这些都是给候选人留下不错第一印象的第一步，特别是对本来品牌优势就不强的中小型企业来说。
这些前期功课不做好的话，岗位发出去一两个月还石沉大海，电话打了一两百通还是没有有效面试，HR在其中做了大量无用功，出力不讨好，招聘效率将大打折扣。
外部优化——
在以上前期工作做好的基础上，想要提升招聘效率，选择合适的招聘渠道也是至关重要的。
拿互联网招聘平台来说，不同的平台在地域、行业、候选人年龄和层次上是有差异化优势的。从我的个人体会来说，一线或者新一线城市的互联网企业招聘程序员，一般来说在boss直聘或者猎聘网上的招聘效果较好，但如果是传统行业比如建筑企业招聘安全员，一般来说在智联招聘或者58同城上的招聘效果会比较好。
除了常用的互联网招聘平台，还可以考虑猎头合作、劳务外包、内部员工推荐、社交媒体招聘等等多样化的招聘方式，当然，要根据不同的岗位层级、招聘难度、招聘成本等因素来综合考虑进行选择。

1、创新概念的起源为美籍经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展概论》。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源，新的组织形式。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。

2、企业组织发展演变中必然涉及到新的生产方法、新的市场、新的材料、新的组织形式等，这些都需要通过创新来实现，没有创新就不可能实现组织的发展演变。

要根据市场形势变化，调整公司的战略与部门的战略，必须要根据市场发展的趋势进行有效的调整，管理实施的措施，这样才能更好地做好战略。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。
一个战略(strategy)就是设计用bai开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上du说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。
企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。

一、企业文化是企业管理开展的前提
管理学之父彼得.德鲁克对管理的定义是“管理就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
什么是使命呢? 使命就是组织存在的原因，界定使命是企业文化的首要内容。
二、企业文化是企业的核心竞争力
每家企业由于历史与主要领导人不同，其文化都具有自己的独特性；同时，良好的企业文化形成很难，一旦形成之后改变也很难，且不是挖走几个人或少数人能够复制的；良好的企业文化不仅能提升全员工作作风促进当前业绩实现，也通过使命愿景为企业未来发展指清了方向。
企业文化具有核心竞争力的全部特征和作用：延展性、有用性、独特性、持久性。
三、企业文化的七大功能
（1）凝聚功能：将员工个体凝结成高效统一的组织
（2）激励功能：以潜在或已明示的机制激发人们向鼓励的方向迈进。
（3）约束功能：规范和约束组织、个人的行为
（4）牵引功能：对组织、个人的目标进行引导
（5）互动作用：与组织中的各种要素互动，或增或减。
（6）辐射作用：能进一步影响到同业、社区、社会等。
（7）推动与摧毁作用：企业文化通过以上六大功能，在企业参与市场激烈竞争时，不是在推动企业进步就是在摧毁企业走向灭亡。

1、采购成本管理。企业采购不能只关注价格，对供应商的选择应该全方位考量，如关注产品质量、交换期等问题；
2、采购质量管理。加强对供应商的生产组织过程和有关质量控制活动的参与，确保采购产品的质量，特别要关注批量采购产品的质量问题；
3、采购人员素质管理。加强采购人员素质能力的提升，确保其能结合市场行情的变化，灵活实施采购活动，同时，为确保采购人员的工作质量，需建立完善的采购绩效评估制度。

战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。

其决策的任务是：

1、 充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。

2、 结合企业内部条件 (包括人力、物力、财力等经营资源条件，企业的生产能力、技术能力、销售能力、竞争能力、适应能力以及管理水平等)。

1、构建动态价格传导机制向运营创新的转变；

2、由横向联盟发展向纵向产业链协同发展的转变；

3、由成本推动型发展向市场倒逼式发展的转变；

4、增强产品科技含量向技术创新转变；

5、管理机制的转变

快消品企业的主体人员通常是销售，如果产品是企业自己生产制造的，那么研发人员也是主体人员，因此薪酬方案的设计也要符合这几类主体人员的特点。
首先说说销售人员：快消品的销售特点就是短频快，消费周期短，销售频次高，销售决策快，因为面对的是大众，企业往往会支付一定的宣传推广费用，但是销售人员的作用还是比较大的。根据快消品的销售模式，销售人员可能包括了渠道开发的人员、铺货的人员和做直销的人员，但无论何种人员，薪酬结构都可以是底薪+奖金（或提成），底薪高低可以和职务、年限、市场难度、目标高低等挂钩，奖金则直接和目标完成比例、销售金额高低挂钩，提成则通常是直接按照销售金额的一定比例计提。
研发人员：快消品的研发，产品方向的选择、产品功能的设计、产品外形的设计都非常的关键，适应市场，引导消费是关键，因此快消品的研发人员收入中可以有一部分是和新产品销售业绩关联的，不需要占比太高，重点是引导研发人员不要只关注技术，更要关注市场。研发人员的主导收入还应该是和能力挂钩的能力工资。

1，管理简单化。小公司在“平均1管4”的情况下，如果公司没有50名管理者，最多只应该有3个层级，即“老板-管理者-员工”。小公司原本就不需要什么中层，“小快灵”，“和老板直接接触”才是最大的优势。
2，管理目标化。小公司在管理上，要用目标来引导员工行为。老板有远大的赚钱目标是好事，但要把赚钱的目标分解到行动和决策上，引导员工去实现。所谓行动，是决定要做哪些事；所谓决策，是决定要先做什么事，花多少精力多少时间，梳理事情之间的逻辑关系和资源。
3，人力资源管理。对小公司来说，优秀的人才可以极大提高公司效率，但优秀的人才大多不会去小公司，即使愿意，小公司管理者也难以分辨是否是人才。所以匹配和胜任才是最现实的选择。但需要注意的是：1）岗位重职能不重职责，做市场的，市场相关的事都需要做。2）人员宁少勿多，根据经营情况逐步增加。3）反复沟通，绝大多数的问题都可以通过沟通去解决。

县城开花店，选择的地段尤为关键，选址不同，经营业绩会有很大差异。
诸如像选择在医院附近的地段，医院探望病人带个花篮，逼格很高，对病人精神安慰效果最为明显，非常有竞争优势和潜力。
其次，可选在政府部门以及会展中心附近，会议用鲜花也是很广阔的市场。
再次是高档社区，居住人口体量庞大，个人消费水平高，可以达到花店鲜花销售业绩的提升。