企业之所以选择国际化战略，一般出于以下三种原因：
1、拓展客源
这通常是企业国际化发展的最直接、最普遍动因。在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
2、降低生产成本
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
3、提升竞争力
竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

1、先用SWOT、PEST、五力模型做企业内外部分析，针对企业的优势、劣势、发展的机遇与挑战做综合的分析；

2、拟定企业的战略目标，企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标等；

3、评价论证：围绕战略目标正确性如何？可行性如何？对所拟定的目标不断评价认证；

4、目标决断：从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面权衡利弊，做出最终的决断。

市场变化后，企业应重新进行SWOT分析，分析企业目前的竞争优势、劣势、挑战、威胁，重新规划企业的市场竞争战略，打造竞争优势，同时配合企业的总体战略，制定支撑总体战略的各职能部门战略，包含营销战略、人力资源战略、产品战略等

人力资源前景会很好。
从人力资源岗位的任职要求看：专业化+职业化是方向。入职讲究门当户对。
从人力资源在组织系统的作用看：专业化+精细化是方向。不讲究万能，注重核心专业模块的实践作用。
从人力资源的社会认知看：职业化+普遍化是方向。形成专业职业群体，组织系统普遍认知并经常设立为一个必须的组织机构。
从人力资源的知识要素看：心理+行为，专业+综合是方向。
因此，传统的经验式的、万能式的、理论式的、摆设式的人力资源将逐渐失去市场。

海尔公司的战略包括：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略
名牌战略阶段探索企业管理的经验，为企业未来发展奠定了管理基础，总结出管理模式。
多元化战略阶段从白色家电进入黑色家电领域，进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里把企业做强。
国际化战略阶段批量销往，占领全球市场，建立经销商以及售后网络， 提升知名度
全球化品牌战略阶段适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，打造本土化的海尔品牌，发展多元文化，实现企业持续发展。

市场营销战略确定企业市场营销的长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。市场营销战略确定的目标，是基于企业既定的战略目标，必须与企业的宗旨和使命必须相吻合。
市场营销战略是市场营销思想和思维方法，也是一种市场营销分析工具和一种较长远和整体的市场营销计划规划，是企业市场营销的方向和准则。

企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
按企业经营决策层次分类
大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。
按企业经营态势分类

根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型： 　　

1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为： 　　

(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整； 　　

(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利； 　　

(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。 　　

2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。

首先，要聚焦企业整体发展战略和目标，以平衡记分卡财务、市场客户、内部运营、学习成长四个维度为思考方向，建立承接企业整体目标，层层分解、层层支撑的绩效目标体系，并根据公司工作整体推进节奏规划，完成目标体系在时间上、行动计划上的细化分解；
然后，需要结合考核对象性质，对接公司薪酬激励体系内容，设计适合的绩效考核流程、选择确定绩效考核周期、考核工具，确定绩效兑现部分及比例等，形成公司绩效考核的管理体系规定文件；
最后，遵循PDCA原则，定期开展绩效计划和建卡、绩效过程跟进与辅导、绩效考评打分、绩效总结反馈等闭环工作。

1、竞争优势。企业通过各维度的分析，找出自己的的竞争优势所在，发挥好这优势。

2、产品线。产品线广度与特色是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性。

3、目标市场。目标市场是企业所欲服务与满足的对象，也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。

4、地理涵盖范围。一个企业可以是地方性企业，可以是全国性企业，也可以是全球性企业。根椐业务发展规划做好决策。

战略部门经理更需要专精，对行业专精，对技术、市场专精，而咨询顾问更需要广博，需要在不同的行业、不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同文化的企业都能游刃有余，所以，显然咨询顾问更有挑战性，咨询顾问的工作通常需要快速的收集信息、发现问题、做出解决方案、掌握行业和企业特征，需要不断的学习和创新，挑战性相对更大一些

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振。
不论企业是否有意识地去建设，所有企业都会累积形成自己独特的企业文化，而伟大的企业文化需要符合以下三点基本要求：
首先，要树立市场竞争获胜导向。企业文化是企业的文化，企业是市场经济的活力单元，企业的基本要求是优胜劣汰、竞争获胜，因此，优秀的企业文化必须要有利于支撑企业在市场竞争中获胜。
其次，要使企业与相关方共赢。企业相关方，特别是外部客户、内部员工，是企业能否得到持久健康发展的关键所在，只有树立利益双赢的文化才能获得最有力的支持从而推动企业发展。
再次，要树立让大多数人认同、明确而激动人心的使命愿景。从而使大多数人心凝聚在一起、明白工作的意义所在，并超越当下、展望未来，从而激发企业上下人员内在的最大动力。

市场规模调研的重要性来自于以下几点：
首先，来自市场：一方面市场将愈加成熟，增长的空间狭小。在很多行业、很多产品种类中，市场占有率的竞争越来越激烈，这在某种程度上将改变市场调研的方式与目的；另一方面，市场的迅速变化发展，将使企业进行更加快速的市场调研，市场调研计划也须更加完善。
其次，来自产品：新产品更新换代的速度越来越快，在带来利润之前，新产品在上市后的三年内失败的可能性越来越大。因此，企业离开市场调研，就很难得以生存，尤其是在正在成熟的市场中。此外还表现在新产品失败的代价将会更高。这就迫使管理人员将通过调研来帮助减少日益增加的广告成本、开发成本、管理成本等。
第三， 消费行为的多变性，消费者变得更加精明和富有经验。然而，在提到了市场调研重要性的同时，也应该认识到市场调研局限性的存在，如：并非所有信息都可以通过市场调研获得，市场调研不是万能的；企业仅仅根据市场调研进行决策和生产时，有时难免要迟到一步，可能会有一些不适应；市场调研获得的信息并不一定都是真实的，其结果也并不一定公正；
此外，在大多数市场调研中，由于受到抽样方法及人为原因等一些主观、客观因素的影响，都会存在一定程度的误差。
因此，企业在开展市场调研时，应该对市场调研有一个比较清楚的认识：随着企业竞争的加剧、消费者行为的多变，使得市场调研的重要性更加突出；同时，企业竞争的加剧、消费者行为的多变，也使得人们对信息的需求不断膨胀，而仅仅通过市场调研活动有可能使企业随波逐流，提供与其它企业相同的产品和服务。这就要求通过创造性的市场调研，满足多元化的信息需求，使企业准确地、及时地把握信息并制定相应的营销策略。
因此对于企业而言，市场规模调研是有必要的。

卓越绩效准则的绩效结果主要有以下几方面构成：
1.产品和服务结果，包括质量指标及与竞争对手、标杆的对比结果；
2.顾客和市场结果，包括顾客满意度、顾客忠诚度及相关指标与竞争对手、标杆的对比结果；
3.市场结果，包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场指标及与竞争对手、标杆的对比结果；
3.财务结果，包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。
4.资源结果，人力资源结果包括管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等指标及相应的对比性数据。
5.过程有效性结果，包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效等指标及相应的对比数据。
6.领导结果，包括实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。

员工绩效考核指标定位过高，首先这个过高要客观的来看。如果是个别员工自己认为过高，这个不需要做过多分析，无非两个原因：员工能力不足，员工意愿不足。我们需要的分析的是绝大多数员工都认为绩效考核指标定位过高，产生这种情况，通常有两个原因：
1、 企业高层在制定和分解公司指标时，没有与各级员工进行充分的沟通，员工不理解指标来源，不清楚企业是否有达成指标的可行性措施等，因而对指标的达成缺乏信心
2、 企业高层的指标制定本身就是拍脑袋拍出来的，没有经过对市场的分析和预测，确实是有些不切实际的
无论是哪种情况，作为企业高层，在给员工下达指标时，一定不能只是下个指标，而是要和员工共同分析指标达成的路径，帮助员工规划好可以采取的关键举措，并让员工制定出详细的行动计划，这样才能让员工看到指标达成的可能性，才会有信心、有决心奔着目标努力