企业人力资源发展规划形成之后，应从以下几个方面人手，对其实施有效的管理。
1.认真组织落实
为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。
2.实现企业内部资源的合理配置
人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制定职能部门项目的规划和经费的预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。
3.建立完善内部战略管理的支持系统
为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并做出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈的渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺.一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。
4.有效调动全员的积极因素
企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性，企业应通过企业精神的培育，良好工作氛围的营造，高尚品质和操守的追求，积极进取斗志的激发，一流业绩的倡导，物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起企业的一切积极因素，以推动企业战略的实施。
5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。
组织培训，能让企业变得更好吗？
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在企业内部组织培训，无疑能让企业变得更好。
现代企业面临的竞争日益激烈，通过培训提高企业的经营管理水平和员工素质和技能，对提高企业的竞争力尤为重要。当前，仍有一些企业没有把对管理干部和员工的培训放在应有位置，重使用、轻培训。重视培训的企业则恰恰相反，将培训作为提升企业核心竞争力的重要一环。
培训对企业的作用体现在很多方面，首先培训可以提高员工的工作效率，减少劳动消耗；其次，培训可以培养企业所需、急需人才，储备企业发展的后备力量，有效保持企业持续发展的能力；第三，培训作为激励员工的手段之一，可以激发员工积极性和责任感；第四，培训增进员工对企业的归属感，提高员工的知识和技能，提高工作效率；增强员工组织纪律性等等。
集权与分权优劣比较
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一、集权的优点：
1.可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；
2.可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；
3.有利于形成统一的组织形象；
4.可以集中资源开展战略性工作。
二、集权的缺点：
1.降低决策的质量，不利于发展个性与特色，不利于集中所有成员的智慧；
2.使组织缺少弹性和灵活性；
3.降低组织外部环境的应变能力；
4.下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；
5.不利于下级勇于承担责任；
6.阻碍信息交流
三、分权的优点
1.能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性；
2.做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。
3.不易出现独断专行等“一言堂”现象。
四、分权的缺点
1.容易造成各自为政；
2.使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调；
3.容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象；
4.组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。
五、集权好还是分权好，企业决策应该一个人说了算，还是大家说了算，不能一概而论，应该作以下区分：
一看所有制。
如果仅仅从所有制的看，私有化程度越高的企业，越应该集权。在这样的企业，只有老板不会贪污和受贿，其他任何人都有可能贪污和受贿。相反，公有程度越高的企业，越应该分权。通过分权，对权力加以适当制衡，有利于减少以权谋私。
二看企业规模
如果仅仅从企业规模看，规模越大的企业，越要分权；规模越小的企业，越是可以集权。正因为这样，个体户的决策效率最高。
三看产业结构
越是多元化的企业，越应当分权；越是专业化的企业，越有条件集权。
四看企业管理制度和人员的结构
企业的管理制度越严密，各级决策人员的利益与企业整体利益相关度越高，分权的成本就越低，而由分权所获得信息优势就越大。企业管理制度不是很健全，只要放权，大家都有机会以权谋私，在这种情况下，企业就应该尽可能集权。
五看主要决策者的水平
对于下属单位或企业，主要负责人能力强的，充分放权，让其一个人说了算；能力弱的，要实行集权管理，加强监督与指导。
六看决策内容
仅仅是战略决策，如果也让全体职工参与，或者让全体股东参与，搞民主集中制，所形成的不一定是正确决策，因为一般股东和一般职工既不了解产业，也不了解市场，这种决策应该是专家参与，领导拍板；而事关全体职工利益的事项，应该充分听取职工或股东意见，避免少数人以权谋私，损害广大职工利益。
试分析组织变革的动力和阻力,以及组织变革的对策
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一、组织变革的动力
1、企业战略规划的落地需要适配的组织保障，当战略发生变化时，或企业发展到一定的战略阶段时，需要对组织进行相应的变革，因此战略推动组织变革。
2、企业的业务发生变化时，不管是收缩砍掉，还是转型、快速发展，都需要适配的组织满足业务发展需要，因此业务发展推动组织变革。
3、外部环境推动组织变革，包括经济环境、政治环境、文化环境、社会环境等因素，如行业政策变化、环保政策变化、竞争环境变化、资源变化等都可能成为组织变革的推动力。
4、企业经营管理中存在的问题、弊端、制约和危机，也可能会成为组织变革的动力。
5、老板或决策者组织变革的决心。
6、干部员工对组织变革的呼声。
7、上级单位的要求。
二、组织变革的阻力
1、企业的战略不清晰或缺乏战略规划，会阻碍组织变革，或导致不合理的组织变革。因此需要对企业战略进行诊断，必要时进行战略规划或战略澄清，为组织变革提供方向和依据。
2、企业资源不足、条件不成熟，会导致变革难以实施。因此在组织变革时需要充分考虑所需的各类资源（包括人力资源）和条件，争取变革所需的资源条件，或者在资源条件有限的情况下，有限的进行组织变革。
3、实施变革的专业性不足，缺乏组织变革的能力。可考虑引进组织管理的专业人才，或请咨询机构帮助进行组织变革。
4、某些人尤其是高管的反对、不支持。需要与其充分沟通，或做思想工作达成共识。
5、上级单位的反对、不支持。需要向上级汇报组织变革的原因和需求，取得上级支持。
6、不良的企业文化、氛围。需要对变革进行充分宣贯，让干部职工充分理解变革的必要性以及益处。
如何推动工作分析在企业中的发展?
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想要了解工作分析在企业发展中的作用，首先要知道什么是工作分析？
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
二、如何推动？
要推动工作分析在企业中的发展，可重点借助以下几方面工作
（一）组织职责梳理
当企业出现有重要领导抱怨职责不明或较多人员抱怨岗位职责不清时，可以借此实施工作分析，通过工作分析全面理清职责。
（二）选用与培训
当企业需要对重要岗位进行人员招聘、选拔或系统培训时，往往发现岗位职责不全面、任职要求不清晰，此时可对此岗位进行工作分析，全面理清工作职责、分析出任职能力要求。
（三）薪酬调整
当企业需要对相关岗位人员进行薪酬调整，但理不清岗位价值大小时，此时对此相关岗位进行工作分析，理清职责与任职要求，然后进行职位评价，确定出各岗位的内部相对价值。
如何推动工作分析在企业中的发展？
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一、什么是工作分析？
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
二、如何推动？
要推动工作分析在企业中的发展，可重点借助以下几方面工作
（一）组织职责梳理
当企业出现有重要领导抱怨职责不明或较多人员抱怨岗位职责不清时，可以借此实施工作分析，通过工作分析全面理清职责。
（二）选用与培训
当企业需要对重要岗位进行人员招聘、选拔或系统培训时，往往发现岗位职责不全面、任职要求不清晰，此时可对此岗位进行工作分析，全面理清工作职责、分析出任职能力要求。
（三）薪酬调整
当企业需要对相关岗位人员进行薪酬调整，但理不清岗位价值大小时，此时对此相关岗位进行工作分析，理清职责与任职要求，然后进行职位评价，确定出各岗位的内部相对价值。
