《山东省人力资源和社会保障厅关于积极应对新型冠状病毒感染肺炎疫情做好劳动关系工作的通知》（鲁人社函〔2020〕5号）要求，对新冠肺炎患者、疑似病人、密切接触者在其隔离治疗期间或医学观察期间以及因政府实施隔离措施或采取其他紧急措施导致不能提供正常劳动的职工，企业应当视同提供正常劳动并支付职工正常工作时间工资。对于因疫情防控未及时返工的，该期间的工资发放，单位和职工可以协商处理。

对员工的考核一般会从以下四个方面考虑：
1、 公司关键业绩目标的完成情况，例如销售收入、利润率等；
2、 部门或者岗位核心职责提取考核指标，主要考虑部门价值链关键控制点，职责履行的质量和数量上考核；
3、 公司年度重点工作和任务，需要部门或者岗位承接的公司年度重点工作和任务完成情况进行考核；
4、 对文化、价值观、执行力的考核，主要是针对一般员工，不好从量化指标考核，结合行为性指标进行评价。

企业开工需提供必要的防疫保护和劳动保护措施，妥善安排工作时间。对于因隔离、留观、治疗或政府采取紧急措施导致员工暂不能提供正常劳动的，企业不得解除劳动合同或退回劳务派遣工。对不愿复工的职工，企业工会要及时宣讲疫情防控政策要求和企业复工的重要性，主动劝导职工及时返岗。经劝导无效或以其他非正当理由拒绝返岗的，企业可依法处理。

1、 明确人才选拔标准：通过对工作业绩表现优秀的员工开展基本素质、工作行为等方面的分析，能够提出更明确、更具体的人才选拔标准。
2、 明确绩效标准：根据胜任素质级别分别设定对应的绩效标准，可以将企业的绩效考核与员工的能力发展结合起来，使绩效考核的针对性和引导性更强。
3、 明确薪酬晋升通道：通过建立胜任素质等级标准，以及各等级对应的薪酬标准，给员工提供职务晋升之外的薪酬晋升通道，激励和保留优秀员工。
4、 细化培训需求：重点分析高绩效表现者比低绩效表现者之所以表现突出的知识、经验特征，准确定位培训需求，使培训效果更好。

例会是一级管理者部署、了解、检查、督促工作的重要管理形式和管理手段，肯定是必要的和合适的。
例会根据周期的不同，有：季度例会、月度例会、周例会、日例会等；根据管理范围不同有：公司例会、系统例会、部门例会、科室车间例会、项目例会等，甚至班组的班前会实际上也是例会的一种；根据会议形式的不同有：正式会议、现场会议、碰头会等；而根据内容的不同，例会就更多，比如：经营管理例会、经济活动分析例会、绩效评估会例会、质量例会、安全例会、生产例会、计划平衡例会等等。
虽然例会的周期、范围、形式、内容不同，但基本要求和注意事项都有共同之处：
1、例会的主题应明确：所谓例会，都应有相对明确的主题，相对固定的参会人员，相对结构化的会议流程；
2、例会的召开时间应严肃：所谓例会，按照其管理特性，是有较明确的时效性的，因此，通常应按时召开，不能有时开，有时不开，执行者就会无所适从，即使因为情况特殊不开，也应在相关事项得到提前沟通落实的情况下，正式通知取消；
3、例会应注意效率：有话则长，无话则短，不要为开会而开会；
4、例会的重点要突出：必须紧紧围绕会议的主题，以及和主题相关的工作目标的推进落实来开展；
5、例会的准备要充分：会前应根据会议要求做充分准备，避免会上无准备的讨论，无法形成会议决议，最好会前做具体议题征集和相关情况了解；
6、例会结论要明确：应针对相关事项的要求，做出明确的会议决议，形成会议纪要，并下发执行；
7、例会的要求要落实：例会不光是布置工作，同时也要检查工作，历次例会的要求，都要在例会上跟进落实情况，情况变化了，需要及时调整要求，形成新的决议。

组织能力是开展组织工作的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。主要体现在三方面，其一，员工的意愿，指员工是否有为完成企业的战略目标而努力工作的意愿； 其二，员工的能力，指员工是否具备完成工作任务的能力； 其三，企业的机制，指企业能否为员工提供一个充分发挥才能的环境。

定岗定编的最核心的依据是企业本身的发展战略或业务目标，但是大的原则可以参考以下几个方面
（1） 组织成熟程度，如果企业的组织发展越是成熟，员工或者岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致，反之，组织愈是规模小，岗位分工就不能那么细，可能存在“一个萝卜好几个坑”的现象，其实也是符合公司的发展规律的。
（2） 工作相关度，根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。
（3） 另外工作强度也不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制。
仅从定岗可以按照以下几个方法：基于工作任务的岗位设置法、基于能力的岗位设置、基于团队的岗位设置，而从定编可以参考行业参考法、标杆对比法、工作量分析法、预算控制法。

如何能够履行好职责可以从以下几个方面来说：
首先必须有良好的工作态度，要有把工作做好，积极响应的态度。另外要能从心底热爱自己的工作岗位，因为热爱，喜欢才会做的更好；
其次，要有一份责任心，以一份强烈的责任心来对待自己的工作，我们必须时时提醒自己，我们的责任是什么?我们的责任心应该在哪里?只有这样，你才能认真地去思考工作，也才能负责任地去做好工作
再次，要有良好的执行力，对所有的工作要落实到位，事事有回应。
最后，要不断提升自己的能力，来更好的胜任工作岗位，不断学习和反思。

1、在精神层面，加强企业文化建设，加强公司氛围的营造，让员工觉得从事的是一份伟大而有前途、有未来的工作；
2、在薪酬激励方面，采取领先的工资水平和“以业绩为导向的考核体系”，多干多拿、少干少拿、不干不拿；
3、将业绩与员工的晋升挂钩；
4、在公司内部，给予业绩好的员工“尊严、尊重、荣誉和地位感”；
5、在公司树立标杆，业绩好的员工享受更多的“机会”。

绩效考核，尤其是绩效考核实操过程中主要有8个方面的疑难点：

1、定性指标如何评分？ 

360等太主观，已经被证明是行不通（人情分太多，基本流于形式）。科学的做法，一般采用5级评分法，区分要点，按照时间、数量、质量、成本四个维度，设定标准（专业级软件中可以达到8级甚至更多，信息化的好处，使绩效考核可以更精细），根据指标完成实绩，进行评分。

2、考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩？ 

公司考核与部门、员工考核不能很好的挂钩，意味着公司的目标无法得到执行，考核不能传导目标和压力，就失去了约束和激励力。怎么解决呢？提供几种办法：（1）强制分布：通过强制分布规则，硬性实现公司、部门、员工的业绩表现挂钩，并通过绩效得分和等级体现出来； （2）指标列入 （3）组织绩效列入 （4）组织绩效比例带入。后三种详细操作法，有暇另行细说。

3、没有规划如何做指标？ 建议几点：

（1）从零散资料中找线索。即便没有规划的企业，但会议纪要、各类任务安排、老板的讲话等，总是有的。即便没有书面的，老板脑袋中对要做什么，肯定是有方向思路的。把这些挖掘出来，加以提炼，公司级指标就有了；

（2）访谈部门负责人、关键岗位、了解主要职责、任务、问题点，这些有了，部门岗位指标也就有来源了；

（3）原来的考核资料，做的再差，多少会有些信息可用。

4、指标评分方法（标准）有哪些？ 通常人们所说的评分方法（标准），应该包含两层含义：计分方法（及对应评分标准）和目标值。

5、总部及分子公司间考核层级如何确定？ 

如果实施二级考核，总部只考核职能部门和各分子公司经营层；各分子公司承接总部分解的目标，结合自身的指标，层层分解，建立自己内部的考核体系即可。

6、如何从经营角度做绩效分析？ 

好的绩效分析，其实就是简版的经营分析，这也是一些公司经营规划部门承担绩效推动责任的原因。

7、如何分奖金（结合绩效）？ 

一般公司会采用系数体现不同岗位差别，公式例：个人奖金=奖金总额X（奖金基数*岗位系数 / ∑（奖金基数*岗位系数））。

8、能力该不该考核？

能力属于任职资格内容，不应列入绩效考核内容。

事业单位工勤人员定岗定编流程：
第一步，通过工作分析盘点现有岗位职责，梳理各部门所需承担的总的职能和分项职责。
第二步，进行职能价值重要性分析，根据职能价值的重要性，确定岗位设置，承担重要价值的职能工作应设置专职岗位；
第二步 各项工作的难易系数和分项职责标准工时评定；
第三步，确定岗位编制。

1、绩效管理的优点：
1）对企业来说，开展绩效管理可以对员工的日常工作和工作业绩进行规划、监管和考核，能够将员工的工作目标与企业整体目标有机结合，提高企业目标、战略的执行力。
2）对员工来说，绩效管理将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，使绩效好的员工得到了奖励，同时又不增加企业的固定成本。
2、绩效管理的缺点：
1）绩效排名鼓励员工相互竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间有可能会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户，不利于融洽的团队氛围的塑造。
2）绩效管理鼓励员工追求个人绩效，如果个人绩效与部门或者公司的利益不一致，有可能发生员工为了个人绩效而破坏集体利益的行为。
3）同样是因为绩效管理鼓励员工追求个人绩效，而且通常是短期绩效，有可能会引发员工为了短期利益而损害公司或客户的长期利益。
因此企业在开展绩效管理过程中，一定要注意通过个人目标与团队目标的结合，引导和规避绩效管理的缺点。

这个问题看似简单，其实复杂。
首先应判断员工不能胜任岗位的原因。公司要有明确的岗位说明，列明岗位应该做的工作内容、工作标准，这种工作内容和工作标准应该是合理的、可达成的。
其次应判断公司是否有权单方面调整员工的工作岗位。在劳动合同中关于“变更工作岗位”条款的规定方面，不同公司做法不同，有的公司在劳动合同中约定了员工的工作岗位，但并未约定岗位如何调整；也有的公司明确约定了岗位调整规则，例如最简单的“公司有权根据业务需要调整员工的工作岗位，员工应予服从”等。
第三员工个人应判断公司调整个人无法胜任岗位的动因，是基于员工发展的目的？还是员工的确不能胜任原有岗位要求？还是公司出于其他目的？
在分析上述情况之后，建议员工：
对于因员工发展的岗位调整，员工应了解新岗位的工作职责和要求，自我学习新岗位所需知识和技能，也可建议公司将于个人新岗位的适当培训，争取使自己能够快速适应新岗位，不宜不分理由一概拒绝到新岗位任职。
对于因员工不能适应原岗位要求的岗位调整，员工应切实在上述基础上努力适应新岗位工作。
对于因其他目的的岗位调整，例如公司变相裁员、恶意裁减老员工等，并且员工自身的确不能胜任新岗位的要求的，员工可综合采取各种方法保护自身的合法权益，例如可根据劳动合同的约定同公司协商解决，寻求工会组织协助，采取法律手段等。

1.概念:以营销为核心的管理思路强调各项工作围绕营销展开,企业根据市场的需求来组织生产经营活动;是区别与传统的以生产为中心的管理思路.
2.意义:
(1)根据市场需求组织生产经营,可以保持企业对市场的敏感; 
(2)可以提升企业的管理效果;
(3)企业可以进行有效的针对性的创新;
(4) 有利于保持企业持续的竞争优势。