根据实践经验，应该先做岗位说明书，分析理由如下：

1、岗位说明书是基础，胜任力模型必须建立在岗位说明书的基础上才能构建。岗位说明书是对一个岗位必须具备的完成岗位任务的所有条件的总称，其中之一的条件是岗位胜任力。胜任力模型只是将岗位说明书中的胜任力一个条件进行提升和深化，即使是岗位说明书中的一个重要条件，也不能完全等同于岗位说明书。

2、胜任力模型强调的是岗位的胜任素质，岗位说明强调的是岗位的职责和工作任务。胜任力模型是对企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。而岗位说明书不但包括了岗位任务必须具备的任职资格，更强调了岗位所必须完成的职责和任务，既包括了应该如何完成岗位的这些职责和任务，还包括了完成岗位任务的每个关键点等内容。
3、胜任力模型的构建不可能一开始就能达到全面系统的效果，而好的岗位说明书可以达到预期效果。胜任力模型的构建不能一开始就贪多求全，不能试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不能同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。但岗位说明书能够有企业战略和部门职责都清楚的条件下，一次性梳理好达到预期效果的岗位说明书，这是岗位说明书和胜任力模型的区别所在。

1、明确且有一定挑战性的目标：员工的工作是需要动力的，一个有指引性的目标是能够带给员工动力的。
2、适当的授权：由员工自主决定工作方法，自主规划工作计划和步骤，能够在一定程度上调动起员工的主观能动性。
3、必要的支持与辅助：授权并不意味着放手，在员工遇到困难时或缺乏方向时给予及时的资源支持和业务指导，会让员工感受到被关注。
4、有效的激励机制：前面几点做的再好，也还是需要有激励机制的，要确保员工在付出努力后能够得到回报，员工的动力才会持续被激发。

1、了解需求，用人所长。每一个员工的思想、性格、追求都是不一样的，了解他们的需求和特长有助于把他们安置在合适的工作岗位上，并注重培养员工，帮助其改进自己，从而更好的发挥员工的工作优势。同时可以在企业中提供“转岗”的机会，让员工可以有更多的机会发挥自己的能力。
2、认可员工，让员工明白自己的重要性。在工作的开展工作中，对于表现优秀的员工给予认同与赞美，能够让员工的心理得到满足，看到自己工作的价值所在，明白自己的重要性。同时善用一些激励措施能够更好的激发员工的工作动力，转变员工的工作态度“从领导要我干”到”我自己想要干”的工作状态，从而更好的激发员工的工作潜能。
3、给员工自主的工作空间，正确的授权。工作中要给员工充分施展能力的空间，可以借着授权的机会激励员工，让员工接受挑战，让员工对工作的投入与兴趣不断提升，让员工在工作中获得更多的经验、获得更为丰富的实践，帮助他们提升自己的价值。

1、要进行市场需求的调研，锁定并精准把握市场需求；2、盘点企业内外部可获取的资源；3、在前两步的基础上建立最佳的盈利模式或商业模式；4、建立企业的业务战略规划；5、根据全球化的市场客户需求，持续进行科技创新、产品创新、营销模式等创新、做好企业人才的甄选及人才的驱动、激励工作。

每一个工作岗位的不同，工作的方式和要求也更加不同，但是，业务能力的提升是获得内外部客户满意的基础。为此，建议从以下方面入手：
1、学习细致化。注重细节的学习与把控。就好比一个软件的使用，先了解每一个主模块的主要功能，知道这个模块是做什么操作的，在细化进行各种子模块，然后在进行分类分析。
2、学习反复性。在学习一个新知识后，不断重复强化，并在实践中多次运用加深理解。
3、实施跟进。对自我进行实施跟进，养成自律的习惯，对制定的任务目标实施跟进，明确工作的效果与进度。
4、情景模拟。为加深知识的记忆，经常与同事之间采用情景模拟的方式，让自己身临其境，深刻的掌握自己的优势与不足。
5、善于总结并发现问题。善于向他人学习，通过学习他人，总结自己的问题点与不足，并学习他人的经验与技巧，将所学知识应用到实际的工作当中。

第一步，通过工作分析盘点现有岗位职责，梳理各部门所需承担的总的职能和分项职责。
第二步，进行职能价值重要性分析，根据职能价值的重要性，确定岗位设置，承担重要价值的职能工作应设置专职岗位；
第三步， 各项工作的难易系数和分项职责标准工时评定；
第四步，确定岗位与编制。

第一步，通过工作分析盘点现有岗位职责，梳理各部门所需承担的总的职能和分项职责。
第二步，进行职能价值重要性分析，根据职能价值的重要性，确定岗位设置，承担重要价值的职能工作应设置专职岗位；
第三步， 各项工作的难易系数和分项职责标准工时评定；
第四步，确定岗位与编制。

领导力要素主要包括1、事业追求：坚信自己的事业追求，工作充满激情，面对困难总是积极寻求解决方法，不气馁、不言败。2、思维能力：具备前瞻思维、系统思维与跨界思维。3、团队建设能力：懂得针对性的激励与培养下属，信任与关心团队成员。4、影响力：在与人的交往中能影响他人的心理与行为。

人力资源管理工作人员必须了解公司战略是因为，企业的人力资源管理是企业战略管理中重要的一部分：战略是从全局和长远的视角研究企业在生存与发展的方向、侧重、策略等，是决定企业经营成败的关键；而人力资源管理根据企业战略定下的方向、目标、实现路径，预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。战略是人力资源工作规划、开展的源头，是输入端、是人力资源管理工作开展最重要的需求来源；人力资源管理是企业战略赖以实现的重要抓手之一，它为企业战略实现提供人力保障。

做人事的想要获得晋升，需要具备以下几个方面的能力：
1、 业务能力：这里所讲的业务能力，一方面是指人力资源方面的业务能力，不仅仅是招聘、培训、考核、薪酬等，还包括高端人员引进、人才培养、人力资源战略与规划、组织设计、企业文化等方面；另一方面就是对企业的业务要相当熟悉，只有对业务熟悉，人力资源各项政策、工具的制定才有针对性，才能真正支撑企业业务的发展，你本人的工作也才能得到企业高层和业务部门的认可。
2、 规划计划能力：这是中高层管理人员必须具备的能力，从企业战略目标的实现出发，对工作进行中长期、短期的规划，具体到需要开展的工作任务、实施步骤等，这其中也包括对企业战略的理解能力。
3、 人际能力与影响力：从事人力资源工作必须与企业的各个部门、各个层面的人员打交道，因此要善于理解每个部门、每个层面人员的立场、需求，要能够与各类人员进行和谐相处，才能把工作开展好。另外影响力也是必须的，否则人力资源想要贯彻的政策、制度、标准很难推进、落实下去，具备了足够的影响力才能让各部门愿意配合人力资源各项工作的开展。

企业人力资源供不应求时，企业应该采取的措施包括：1、拓宽招聘渠道，增加应聘者资料获取的机会；2、梳理和优化招聘筛选流程、招聘工作方法，提升招聘工作效率；3、梳理和确认内部招聘需求，识别、重点关注和满足“重要紧急”及核心岗位招聘需求；4、构建招聘岗位人才标准，提升招聘甄选成功率与新入职人员留任率。
工作分析是指对工作开展的各方面细节进行深入回顾与分析，具体内容包括每一项工作的6w1h:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。

管理者对各项工作实施有效控制的对策包括：
第一，对工作制定明确的计划。可考虑按照5W1H的原则制定工作计划，通过组织有关人员共同讨论、编制计划，明确工作的目标、承办人、完成时间及具体保证工作完成的各项措施。
第二，制定各项工作的管理制度和流程。规范工作的相关部门的职责、规定工作的开展流程、规范各节点要求，通过明确的、可操作的制度和流程，确保工作的执行阶段处于可控状态。
第三，加强工作的执行监督和纠偏。在工作的执行阶段，管理者不能坐等结果而是要在计划的执行中间阶段就检查完成情况、及时纠偏，也可要求承办人进行中间执行汇报。
第四，建立工作的督查机制。工作很多时，为保证各项工作都能按要求进行，管理者可以设置专门的督查部门或者督查岗位，督查部门负责汇总全部工作内容、建立督查台账、定期对各项工作内容进行执行督查，并将结果向管理者汇报。

我们常说的员工考核，往往说得是绩效考核和员工奖惩两个方面，绩效考核指对员工工作效率和业绩成果的考核，是对员工的工作过程和结果的评价；而奖惩指对员工在纪律和规章制度的遵守情况进行奖惩。最好把两者分开进行，一方面便于操作，另一方面不会导致片面评价，比如一个员工虽然违反纪律但不能抹杀其业绩

做人事的想要获得晋升，需要具备以下几个方面的能力：
1、 业务能力：这里所讲的业务能力，一方面是指人力资源方面的业务能力，不仅仅是招聘、培训、考核、薪酬等，还包括高端人员引进、人才培养、人力资源战略与规划、组织设计、企业文化等方面；另一方面就是对企业的业务要相当熟悉，只有对业务熟悉，人力资源各项政策、工具的制定才有针对性，才能真正支撑企业业务的发展，你本人的工作也才能得到企业高层和业务部门的认可。
2、 规划计划能力：这是中高层管理人员必须具备的能力，从企业战略目标的实现出发，对工作进行中长期、短期的规划，具体到需要开展的工作任务、实施步骤等，这其中也包括对企业战略的理解能力。
3、 人际能力与影响力：从事人力资源工作必须与企业的各个部门、各个层面的人员打交道，因此要善于理解每个部门、每个层面人员的立场、需求，要能够与各类人员进行和谐相处，才能把工作开展好。另外影响力也是必须的，否则人力资源想要贯彻的政策、制度、标准很难推进、落实下去，具备了足够的影响力才能让各部门愿意配合人力资源各项工作的开展。