企业想要进行绩效考核、薪酬设计与激励，需要对企业目前的现状进行诊断，明确问题点，本着解决改善问题的角度，提升组织效能的目的进行设计。绩效考核，要与公司的战略目标关联，对于公司的战略目标进行分解，分解到部门，到岗位，从完成目标的角度制定保障措施进而衍生工作任务；绩效实施过程中，要进行过程控制，不断进行绩效改进；薪酬设计方面，要重点看关注点，一般是激励优秀，淘汰落后。

关键绩效指标考核法，即KPI法。KPI法的优势体现在如下几个方面：
1、 更容易聚焦。KPI仅选择少数的、关键的指标，更容易引导员工聚焦。
2、 及时监控。KPI指标相当于经营仪表盘，企业通过监控KPI指标可以及时发现运营中的风险和问题。
3、 更客观、更公平。KPI指标讲究指标考核标准的量化或可衡量，所以考核相对更客观和公平。
4、 明确目标。KPI法对每个层级、每个部门、每名员工都设置了明确的指标，因此，企业自上而下目标非常明确。

集团管控常见的问题有：
核心问题有一收就死（影响下属公司的积极性和活力）、一放就乱（下属公司各自为政，无法发挥整体作用，甚至风险难以管控）。具体有：
（1）管控定位：子公司战略定位不清晰，导致集团对其管控定位不明确，如何实现集团价值最大化缺乏系统考量。
（2）管控模式：设计不合理，执行力有待提高，资源配置效率和效益低下。
（3）管控事项：管控事项有待完善，职能条线的管控宽度和深度缺乏系统规划，战略、人资、资本运营等核心条线管控不到位。
（4）管控权限：划分不匹配，集团总部与分、子公司的管控界面划分不清晰，集团总部代管分子公司过度行使管理权，导致权责混乱。
（5）管控制度与流程：不够完备，制度建设与输出机制未能有效支撑集团公司的快速发展。
（6）管控界面：不够全面、清晰，集团对二级公司的管控界面设计较为全面，二级公司对三级公司的管控缺乏整体设计和规划。

集团管控设计的关键步骤有：
（1）集团管控问题诊断
（2）集团管控定位设计
（3）集团管控模式设计
（4）集团总部组织架构设计
（5）集团管控权责界面划分
（6）核心管控制度设计
（7）核心管控流程设计
集团管控设计的关键工具有：
（1）诊断调研工具
（2）集团管控3种通用模式
（3）五层级组织架构框架
（4）制度、流程设计工具
（5）战略分析工具

公司管理层薪资绩效管理制度的大体结构可以分为：目的、适用范围、原则、薪酬结构、各部分详细规则、绩效考核、薪酬发放、附则等。其中薪酬结构到薪酬发放这几个部分是最核心的内容。
公司管理层的薪酬通常采用年薪制，结构通常为基本年薪+绩效年薪，基本年薪按月固定发放，绩效年薪跟着绩效考核周期浮动发放。还可以在年薪之外设置业绩奖励，建议考虑超额奖，即公司业绩（营收或利润）超出目标值后核发的奖励。
绩效考核则通常可采用年度KPI+重点工作任务相结合的考核模式，KPI指标的设置可以根据平衡计分卡的框架来，也可以直接采用杜邦模型从利润逐层分解，当然也可以直接根据公司当年的经营计划下达。重点工作任务则是公司的重点项目、重大建设等等的里程碑目标，或者是为支撑战略目标达成的关键举措。

战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。

其决策的任务是：

1、 充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。

2、 结合企业内部条件 (包括人力、物力、财力等经营资源条件，企业的生产能力、技术能力、销售能力、竞争能力、适应能力以及管理水平等)。

战略决策由战略目标、战略重点、战略规划与战略措施四个要素组成。战略目标是企业战略的基础，而每个企业的战略目标又有几个关键性的指标，也就是战略重点，战略规划是决定了企业发展道路的方向，比较宏观，抽象，而战略措施是为了保障战略目标的实现而制定的比较详细的计划措施。

企业战略是对企业各种战略的统称,包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才战略、资源开发战略等等。

企业战略作用：

1.企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。

2.企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。

3.企业战略利于企业文化的打造，凝聚企业的合力。

4.企业战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。

1、构建动态价格传导机制向运营创新的转变；

2、由横向联盟发展向纵向产业链协同发展的转变；

3、由成本推动型发展向市场倒逼式发展的转变；

4、增强产品科技含量向技术创新转变；

5、管理机制的转变

企业债务资金成本指的是企业外借债务所需支付的成本，主要包含借款成本和债券筹资成本等。如银行借款利息率，应付债券利息率。企业债务资金成本率便是将企业所有金融负债实际利息率加权平均值。

两者有一定区别，营业收入是营业总收入的一部分，营业总收入=营业收入+利息收入+手续费及佣金等收入。营业收入=主营业务收入+其他业务收入，主营业务收入是指企业从事本行业生产经营活动所取得的营业收入。

快消品企业的主体人员通常是销售，如果产品是企业自己生产制造的，那么研发人员也是主体人员，因此薪酬方案的设计也要符合这几类主体人员的特点。
首先说说销售人员：快消品的销售特点就是短频快，消费周期短，销售频次高，销售决策快，因为面对的是大众，企业往往会支付一定的宣传推广费用，但是销售人员的作用还是比较大的。根据快消品的销售模式，销售人员可能包括了渠道开发的人员、铺货的人员和做直销的人员，但无论何种人员，薪酬结构都可以是底薪+奖金（或提成），底薪高低可以和职务、年限、市场难度、目标高低等挂钩，奖金则直接和目标完成比例、销售金额高低挂钩，提成则通常是直接按照销售金额的一定比例计提。
研发人员：快消品的研发，产品方向的选择、产品功能的设计、产品外形的设计都非常的关键，适应市场，引导消费是关键，因此快消品的研发人员收入中可以有一部分是和新产品销售业绩关联的，不需要占比太高，重点是引导研发人员不要只关注技术，更要关注市场。研发人员的主导收入还应该是和能力挂钩的能力工资。

面对企业的战略转变，如何确保成功?可以从以下几个方面尝试去做：
1.管理团队。管理团队的结构配比要合理：一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。很多企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。
2.企业战略。战略是一种选择又是一种智慧的放弃。只有通过放弃才能不断接近经营的本质。商战中，企业生存的路有千万条，死亡的路却只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
3.目标客户。企业只有明确地知道目标客户在哪，才能有效的实施商业行为。如果将目标客户的范围界定得过宽，就落不到实处;如果界定得过窄，将无法盈利。所以企业永远应该清楚地知道谁是真正的客户，然后用心去珍惜、维护。
4.商业模式。企业首先要明确自己的团队能否胜任并完成公司所设定的战略目标，然后在这个基础上去设计交易结构，以期达到商业共赢效应。在设计交易结构的时候，千万不要跟着竞争对手做，这是最糟糕的做法。
5.组织管理。组织管理首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式。但最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
6.流程系统。好的流程系统是让组织运作有效的工具，问题的关键是如何引入适合企业规模的流程工具。企业切忌试图用一个超级能人去解决关键问题，而不是用流程系统。流程系统关键是因地制宜，因势利导。
7.管理控制。对于管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。
企业在发展的过程中老板会碰到越来越多的新问题，知道了这些解决问题的关键点后，就等于掌握了一套前瞻有效的思维模式，让企业在发展的道路上有了路标，避免少走弯路。
企业在做战略转型时，如果没有十足的把握时，可以借助专业的管理咨询公司来制定战略转型方案，以降低战略转型失败的几率

任职资格体系一般是人力资源管理中的能力管理，员工可以依据任职资格体系找到自己需要提升的方向和努力的方向。任职资格体系也作为职级发展的一个标准，作为员工职业发展规划的很重要的参考。员工可以对标个人职级或岗位的任职资格标准，找到自己发展的方向和进一步提升的方向，并有针对性的提升。另外职级一般是与内部的薪酬挂钩，因此通过职级的晋升可以获得薪酬的晋升。