想了解下人力资源的薪酬福利模块，应该从以下方面开始学习：
1、全面学习薪酬福利理论：建议通读《企业人力资源管理师》（1-4级）教材中“薪酬管理”模块的全部内容，充分了解薪酬福利管理的相关理论、方法。
2、学习薪酬福利设计方案：建议从网上查找各个咨询公司设计的薪酬福利方案，增强对整体方案的认知及对理论的理解。
3、实践薪酬福利设计：可以以自己公司或其他愿意提供信息的公司，模拟进行薪酬福利方案的设计，通过自己动作设计真正融会贯通相关理论、方法、方案。

人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。
人力资源六大模块之间的关系：
1、人力资源规划，它包括人力资源战略规划、组织结构规划、人力资源制度规划、企业人员规划、人力资源费用计划，它是人力资源其他5个模块业务开展的基础与总体计划。
2、招聘与配置：它是指为了确保人岗匹配、填补企业人员空缺而进行外部人员招聘和内部人员调配。人力资源规划是招聘与配置工作的总输入， 培训与开发、绩效管理、劳动关系管理的结果也是它的输入，同时它的输出也是其他4个模块工作的输入。
3、培训与开发：是确保员工满足当前与未来岗位胜任要求开展的教育、训练工作。它以招聘配置、绩效管理的结果为输入，同时它的输出又是配置、绩效、薪酬管理的输入之一。
4、绩效管理：是对员工在岗期间业绩表现的综合评价，它是招聘与配置、培训与开发的后续流程与成果验证，它的结果又是其他4个模块的输入。
5、薪酬管理：是根据外部人才市场、内部岗位价值、员工能力与绩效表现等，按价值贡献与价值获得对等的原则确定与发放员工薪酬，调动员工工作热情、激发个人潜力，它是其他5个模块工作的发动机。
6、劳动关系管理：是建立、延续、解除劳动关系，避免和解决劳动纠纷，建立良好劳资关系。它是招聘与配置、绩效管理工作的延续，与薪酬管理工作相配合。

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进并促使管理系统按战略发展的需要不断升级的系统工程 。企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。决定战略管理能否成功的关键在于理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质。

1、绩效考核是实现公司经营责任和压力层层分解、层层支撑、层层落实的有效手段；2、绩效考核是员工明晰组织要求与期望，更有效管理自身工作开展的有效工具；3、绩效考核是管理者管控团队工作推进进度与质量，客观量化评价员工绩效的科学方法。

管理者开展日常的绩效反馈，可以通过将员工中长期绩效考核目标进行短期分解和行动计划研讨，了解员工对工作开展的主动考量，同时也可将来自上级的工作要求对员工形成传达；另外，加强绩效实现过程的关注、记录和及时反馈，采用绩效管理日志等日常绩效管理工具，随时发现问题、随时反馈改进；最后，晨夕会等工作环节的设置，也可以成为管理者对员工进行日常绩效反馈的有效手段。

考核结果可用在其他方面：
1、薪酬管理：绩效工资或奖金的发放、年度差异化调薪；
2、职务或职级调整：设定一定水平的绩效要求作为职务或职级升降的条件，也可以作为确定后备干部人选的条件；
3、培训管理：通过分析考核结果确定受训对象及培训内容；
4、招聘管理：考核结果作为是否转正的依据；通过分析考核结果，明确招聘改进方向；
5、人事管理：作为淘汰员工的依据。

通过对企业战略目标的分析、解读，绘制企业战略地图，以平衡计分卡（BSC）的结构展开，聚焦战略目标实现，企业可持续发展需要的在财务角度、客户角度、内部运营角度、可持续发展角度，分别需要开展哪些关键任务，再将这些关键任务或关键措施转化成公司级一级、二级KPI，再进行逐级分解到各事业部、各分子公司、各部门、各岗位，在此目标分解基础上的绩效考评体系，也就是，大家常说的，战略性绩效管理体系构建，重要的是考核目标源头来自于战略目标的分解，战略地图是战略目标转化成企业年度绩效目标的可视化的重要输入。

企业核心竞争力是资源和能力的整合，判定企业的核心竞争力有四个标准：这种能力可以很好地实现客户重视的价值；这种能力肯定是稀缺的；是无法用其他能力替代的；是企业独有的，竞争对手难以模仿的。符合这四个条件的才是企业真正的核心竞争力，比如戴尔的营销能力、沃尔玛的供应链管理能力、华为的创新能力等。注意核心竞争力不是硬件东西，比如不是人才或某种资源，而是一种能力。

集团管控是集权还是分权，取决于集团管控模式的定位，而集团管控模式的定位受若干因素的影响，如：业务战略、集团规模、业务发展阶段、企业文化、地域跨度、信息化程度、资源相关度、管理基础等因素影响，集团管控模式通常分为：财务管控、战略管控、运营管控，当管控模式确定后，集权的程度在不同的管控模式下，集权的强弱程度不同，运营管控是强集权管理，财务管控倾向弱集权管理，战略管控见于两者之间，集权与分权比价均衡，总体来说：对重点控制的领域实行集权化管理，比如，财务管控，对资金、投融资等功能集权化管理，对财务条线的人员实行集权化管理，财务人员外派等。战略管控模式定为下，对战略性资源的管控，人、财、物、研等，需要管控的事、以及需要管控的人实行集权化管理。最后，需要说明，集权与分权是动态的，需以经营目的为导向，及提升效率、资源效能的最大化，同时，需要兼顾风险的防范与控制。

集团管控是集权还是分权，取决于集团管控模式的定位，而集团管控模式的定位受若干因素的影响，如：业务战略、集团规模、业务发展阶段、企业文化、地域跨度、信息化程度、资源相关度、管理基础等因素影响，集团管控模式通常分为：财务管控、战略管控、运营管控，当管控模式确定后，集权的程度在不同的管控模式下，集权的强弱程度不同，运营管控是强集权管理，财务管控倾向弱集权管理，战略管控见于两者之间，集权与分权比价均衡，总体来说：对重点控制的领域实行集权化管理，比如，财务管控，对资金、投融资等功能集权化管理，对财务条线的人员实行集权化管理，财务人员外派等。战略管控模式定为下，对战略性资源的管控，人、财、物、研等，需要管控的事、以及需要管控的人实行集权化管理。最后，需要说明，集权与分权是动态的，需以经营目的为导向，及提升效率、资源效能的最大化，同时，需要兼顾风险的防范与控制。

企业最基本的特征就是创造价值，为国家、为社会、为客户、为员工、为利益相关者持续创造价值，从而获得自身存在的价值。从管理理论角度企业基本特征包括：组织属性：组织结构、制度规章，经济属性：以经济活动为中心、追求经济效益不断提升，商品属性：产品、服务、技术等可买卖，营利属性：以赚钱为目的，独立属性：独立法人组织。

影响个人工作效率的因素包括：业务、技能的熟练度、工作方法论、思维模式、时间管理能力、资源整合能力、沟通协调能力、授权激励能力等，其中，思维模式是比较关键的影响因素，线性思维方式的人，做事情的模式的串联逻辑，事情一件一件做，做到哪算哪，遇到卡壳，就停摆；系统思维方式的人，做事情的模式是并联为主的方式，或者是串联与并联组合，做事情喜欢齐头并进，把握关键环节、非关键环节通过授权分工的方式，遇到棘手问题，善于借助外力协同解决；系统思维方式的人，注重工作的方法论、从全局思考出发、关注关键的局部；同时，他们在时间管理方面，善于把握轻重缓急、优先顺序，时常能够取得事半功倍的效果。

绩效信息失真有以下原因：
1、各部门、岗位为了保护自己的利益会选择数据造假；
2、绩效数据统计不认真导致数据失真；
3、管理者对下属考核“宽严不一”导致绩效结果信息失真；
4、绩效目标制定的标准不一致，导致绩效考核结果信息失真。

企业绩效考评，是企业绩效管理体系的一个环节，是对阶段性工作成果进行评价。企业绩效考核方式具有多种，比如关键业绩指标，重点工作任务，积分制，OKR等。如果企业进行绩效管理，那么应该着眼于战略，关注业绩，行为层考核。