KSF即关键成功因素法（key success factors），主要理念是通过分析找出使得企业/岗位成功的少数关键因素，聚焦于这些KSF，并且每一项KSF都与员工的薪酬、奖励、晋升相关联。一般的，做KSF的程序如下：
1、 在每一个岗位上都找到与公司业绩目标关联极强，对利润影响较大的关键点，寻找的方式是，反复问如下的问题：该岗位什么工作对利润/成本/收入/效率/客户满意影响最大？如何衡量该工作的成果？
2、 对关键点进行综合分析，尽量使确定的KSF之间互相不重叠；
3、 对这些因素历史数据进行分析，找到公司与员工的平衡点，这个平衡点应该是比目前水平要高，但通过努力又能达到
4、 设置激励方式，对高于平衡点的业绩，设定激励办法，低于平衡点的业绩设置惩罚办法，激励办法的设置关键是员工和公司都能获利，是共同分享额外的效益。既不能让员工分成过多，也不能失去激励性，需要找到双方都能接受的平衡点。
具体的设置，需要根据餐饮企业自身的特点设置，包括其经营模式、创立时间、当前的重点、盈利能力等等。举例来说，对于店长来说，店面的流水、毛利、客流量、剩菜量、店面卫生、客户满意度等等都是影响该店盈利的常见的因素，但具体到每一个店就需要针对性的分析，如果该店刚刚开业，那么毛利可能不是最主要的因素，而应该考虑客流量、单客消费金额、流水、剩菜量、客户满意程度等等。

办公管理系统俗称OA系统，主要其主要功能有：
1）办公事务处理；如：请假审批、单据审批等。
2）计划任务；提醒个人什么时间去完成哪项工作，上级岗位也可以通过此模块随时了解下属人员的工作情况，进行工作检查。
3）通信录；提供公司内部各类办公电话、电子邮件、手机、家庭地址电话等信息以便随时查询。
4）网络会议子系统；自动通知或定时提醒与会人员，并可实现在线开会及录像等。
OA系统按操作界面分为PC上使用的WEB界面和手机上使用的APP界面两种类型；按开发模式来分，分为付费与开源（免费）两种类型。常见的OA系统有：泛微、致远、蓝凌、钉钉等。这些都是需要付费购买才能使用的，价格也是根据客户端的数量、功能的多少来决定的，所以成本孰高孰低，视具体情况而言。相对于这些付费的OA，开源OA可以说成本是最低的，因为极大多数开源OA都是免费的，常见开源OA有：oasys、JEOS-OA等，但开源OA功能有限，只能满足最基本的办公需求。如果要增加功能，则需要安排专人进行二次开发，但二次开发又会增加人工成本，说不定这一成本还会超过付费OA的购买价格。所以企业在选购OA办公管理系统时，应多方科学的论证，最终选择出最适合自己的OA系统。

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振，它包括理念层、制度层、器物层三个层次。
企业文化的根本是企业价值观与员工价值观的统一，它是决定企业业务行为、员工个人行为的背后因素。
由于国际企业的员工来自于各个国家，而历史文化、宗教信仰等不同造成每个国家员工的价值观差别较大，要使所有员工的态度、行为与公司方向、规定一致，就要求公司文化能融合不同国家员工的价值观，确保员工认同与价值观一致，否则就会导致公司业务行为、员工关系管理的混乱。
因此说，文化是国际企业人力资源管理考虑的核心问题。

互联网商业模式追求的导向，其本质就是“跑马圈地，后向盈利”，即前期通过大量的“烧钱”来进行营销或亏损销售从而获取用户流量，待竞争对手退出市场之后，自己一家独大，再攫取利润。典型的企业类型为电商。以淘宝为例，淘宝期初靠从软银融来的2000万美金的投资，进行大规模的网络营销和线下营销（如：灯箱广告，车身广告等），并且前期对入驻淘宝的商家不收取任何费用，如此一来换来的大量的客户流量。同期的竞争对手有国外的ebay和国内的腾讯拍拍，但其竞争对手在缺少后续资金的情况下，纷纷推出了C2C电商市场，淘宝一家独大，之后开始通过支付佣金、淘宝直通车、技术支持等收费工具对商家进行收费，获取丰厚的利润。

无论从哪种战略开始，做战略转型，都要从以下5个方面进行转变。以从扩张战略转为聚焦战略为例，第一是模式，原先扩张战略追求的是扩大经营规模或者兼并收购，转型为聚焦战略，其模式就要转为聚焦于某一类产品（服务）或某一细分市场。第二是计划与目标，根据新模式的业务需求，及时制定实施计划和经营目标。第三是定位，原先扩张战略可能是面向全国或者是业务覆盖全产业链，现在可能就要调整为面向特定地区或者是只做产业链上的某一段。第四是公司观念，即企业文化，因为模式变了，公司的愿景、使命、价值观也必然随之变化；因为战略决定企业文化。第五是竞争策略，在实施扩展战略时，企业竞争对手可能很多，竞争策略也会较多，但现在转型为聚焦战略，那么竞争策略可能也会相应减少，且更具有针对性。

企业规模做大后，必须建立与业务相匹配的管理机制，才能使企业走的更长远、更稳健，具体的，应该从如下几个方面入手：
1、 建立明确的与业务相关的激励规则和规范，使管理者从具体工作中脱离而成为规则的制定者，例如企业规模小的时候，可以由管理者直接针对每一名业务人员的业绩发放奖金，企业规模变大之后，就应该建立奖金核算与发放规则；
2、 建立管理部门或岗位，协助管理者进行管理，例如常规的考勤、商务、业绩统计、行政、质量、客户关系等部门或岗位
3、 明确业务流程和各部门、岗位的职责边界，明确各部门、岗位的核心职责
4、 建立公司工作计划与目标管理机制，通过周期性的定期计划、例会定期总结业务开展的现况、进度并解决问题，也可以不断纠正业务偏离的趋势

企业管理制度所包括的内容是非常多的，大体上可以分为几大类：
1、企业文化及制度流程管理制度体系：包括规章制度管理制度、流程管理制度、企业文化理念大纲、企业行为规范手册、员工奖惩管理制度、员工手册等。
2、行政办公管理制度体系：包括计划总结管理制度、会议管理制度、文件管理制度、提案建议管理制度、印信管理制度、接待管理制度、综合档案管理制度、办公用品管理制度、出差管理制度、车辆管理制度、基建维修管理制度、宿舍管理制度、食堂管理制度、办公环境管理制度、绿化管理制度等
3、信息管理制度体系：包括信息系统管理制度、计算机软件管理制度、计算机设备管理制度、计算机网络管理制度等
4、人力资源管理制度体系：包括组织结构、部门职能、岗位职责、绩效管理制度、薪酬管理制度、招聘管理制度、内部竞聘管理制度、干部管理制度、培训管理制度、新员工试用期管理制度、人才梯队建设管理制度、员工职业生涯发展制度、人事管理制度、人事档案管理制度、劳动纪律管理制度等
5、财务管理制度体系：包括预算管理制度、资金管理制度、票据管理制度、费用报销及借支管理制度、帐款管理制度、成本费用管理制度、存货管理制度、固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、审价管理制度、会计核算管理制度、会计电算化管理制度、财务稽核管理制度、会计档案管理制度、统计管理制度等
6、风险控制制度体系：包括审计管理制度、法务管理制度、合同管理制度、内控管理制度
7、营销管理制度体系：包括市场调研制度、销售价格管理制度、销售市场划分管理制度、销售渠道管理制度、市场策划及推广管理制度、电商管理制度、产品交货管理制度、售后服务管理制度、退换货管理制度、销售人员管理制度、客户管理制度、窜货管理制度、销售费用管理制度等
8、供应链管理制度体系：包括采购管理制度、供应商管理制度、招标操作规程、ODM、OEM订单管理、仓储管理制度、厂内配送管理制度、厂外配送管理制度、废旧物资处理制度
生产管理制度体系：包括生产计划调度管理制度生产过程采购品、半成品、成品管理制度、工时定额管理制度、材料定额管理制度、质量管理体系、设备管理制度、工装管理制度、工具管理制度、设备维修保养管理制度、设备事故处理制度、能源管理制度、计量管理制度、交接班管理制度、班会管理制度、车间6S管理制度、生产台账管理制度、生产外协管理制度等
9、安全环保管理制度体系：包括安全生产管理制度、消防安全管理制度、保卫工作管理制度、作业安全防护规则、劳保用品管理制度、厂区环境管理制度、环保设施管理制度、有害废弃物管理制度、职业健康安全管理体系等
10、研发技术管理制度体系：包括产品开发与设计管理制度、新产品试制管理制度、产品工艺管理制度、技改管理制度、技术文件管理制度、标准化管理制度等
制度制定时一定要注意以下几点：
1、 不要盲目的追求大而全，不要什么制度都要有，制度的建立一定要实用，用得着的才建，用不着的不着急建，制度太多了谁也记不住 
2、 不要强调内容的全面性，制度的内容一定是与企业的实际状况相结合的，是可用的，才行，不可用的内容不需要写，可用方可执行，执行了的制度才有公信力
3、 制度不是死的，要根据企业发展需要及时更新，跟不上企业发展的制度只会成为企业的阻碍而不是助力

物业企业对人才培训的需求集中在项目经理培养领域，主要基于以下二方面：
1、项目经理人才是对物业管理企业核心竞争能力的核心，是物业管理企业做强做大的关键因素和支持资源。随着物业管理行业的迅猛发展，物业管理企业不断抢占市场，项目经理人才成为各物业管理企业急需和紧缺的人才。国内许多一流的物业管理企业已将培育项目经理人才作为企业发展的重要战略之一。
2、项目经理人既是一个物业管理业务活动的操作者、执行者，又是一个物业管理项目的领导者、管理者，既要求其需要较强的业务技术能力，又要具备管理和指导能力，所以对项目经理人的综合素质要求比较高。物业管理企业应及时发现有发展潜力的员工进行有计划、有目的培育。

新人进入企业后，企业是需要对新人进行管理的，新人的管理好坏直接影响新人今后在企业内的长期表现。像题目中提到的新人专业度有限且自我管束、学习能力不强等情况，很大程度上是因为公司对新人是放养的，缺乏培训和管理造成的。建议企业对试用期内的新人或进入公司一年内的新人实行严格管理，可以从以下几个方面入手：
1、 新人期的制度文化、意识建立：新人进入企业，首先要培训的就是各类制度标准、行为规范等，让新人了解都需要有哪些东西是需要遵守的，如果不遵守后果是什么样的。当然这些制度规范的执行是对所有人都平等的，老人不遵守制度一样要接受惩罚，否则就会让新人感觉制度规范只是摆设而已。
2、 新人期的专业培训：新人只所以是新人，就是因为没有经验，专业知识掌握的也不够，因此企业一定要对新人进行培训，帮助他们快速进入工作角色。培训可以是多种方式的，知识性的内容可以要求新人自学，经验性的内容可以采用老带新、工作手册等多种方式。不培训就指望着新人自我成长，一方面是成长速度比较慢，另一方面也严重影响了工作质量。
3、 新人期的团队融合：上面两点做的不好，新人很难融入团队，难以形成团队的战斗力。做好了上面两点，还需要关注新人的适应力，是否知道如何与团队成员相处，个性特征是否与团队成员冲突等。可以在团队内配备新人导师，一方面提供业务指导，一方面提供心理疏导，可以加快新人的团队融合。

个人因素更加重要，原因如下：
1、 单位因素对于在单位内的所有人都是平等的，所有人都面对同样的单位因素，但是个人成长却是千差万别的，这就说明个人因素大于单位因素。
2、 个人的主观性、能动性是可以突破单位因素的，即使单位并没有提供良好的成长环境，如果个人好学、会学也一样能够成长。相反的，即使单位提供了良好的成长环境，个人不愿意学、不主动学习，也是很难进步的。
当然，单位因素并非不重要，一个学习型的组织和一个不重视人才成长的组织，个人成长的速度肯定还是会有一定差异的。

固定资产的定期清点对企业是一项必须开展的工作，主要作用是：摸清固定资产家底，使固定资产帐实相符；掌握固定资产现状，为固定资产投资、修缮、处置提供依据；发现固定资产的变化，如转移、损坏、闲置等；对固定资产管理责任人进行考核评估，以落实固定资产的日常管理责任；发现固定资产管理中的问题，发现企业运营管理中的漏洞，优化管理制度和流程。

1、薪酬激励，用高额提成、奖金等方式激励员工追求高业绩；

2、物质奖励，如对高业绩员工奖励汽车、住房、出国游等；

3、精神激励，授予荣誉称号、表彰表扬；

4、愿景激励，树立公司未来美好的发展愿景，及员工个人发展前景，激励员工通过做好业绩追求美好的未来；

5、竞争机制，包括内部PK、外部与竞争对手开展竞争，利用人与生俱来的竞争意识激励员工。

一提到人力资源职能，大家很容易想到人力资源六大职能，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理和劳动关系管理，但其实除了这六大职能，人力资源职能还有人力资源战略与策略、用工政策、人才盘点与人才梯队建设等：
1、 人力资源战略与策略：从公司战略目标实现的角度出发，制定企业人力资源的战略，明确企业人力资源管理的策略、方针等，是企业人力资源管理工作的纲领。
2、 人力资源规划：分为广义的规划和狭义的规划，广义的规划包括对人力资源各项工作的开展进行阶段性的规划，狭义的规划仅指企业中人力资源供求规划。通常人力资源规划工作中包括了工作分析、组织设计、岗位设置等工作。
3、 招聘与配置：为满足人力资源需求，在企业内部、外部开展的招聘、选聘、竞聘等工作，以及人才的调配。
4、 培训与开发：对人才的培训、培养、能力开发等工作。
5、 薪酬管理：薪酬结构、标准的设计及日常发放管理。
6、 绩效管理：绩效制度的建立，绩效目标的设计及日常绩效考评、绩效改进等工作。
7、 劳动关系管理：包括日常的人事工作，劳动关系协调、劳动纠纷处理等。
8、 用工政策：包括确定和优化企业的用工模式，规范用工行为，规避用工风险等。
9、 人才盘点与人才梯队建设：包括人才盘点、晋升通道设计、后备梯队选拔与培养、接班人培养等。

阅读的厚度决定人生的高度。以下推荐的几本书籍对不同阶段的人力资源从业人员均具有一定的参考价值：
1、招聘选拔方面：
（1）书名：《关键人才决策》；作者：费罗迪；简介：书中介绍了人才搜寻、评估、招揽、融入的方法经验，里面有很多有价值而且有趣的研究成果，同时还提供了一套系统又实用的人才决策工具。
（2）书名：《聘谁》；作者：杰夫·斯玛特、兰迪·斯特里特；简介：一本非常有启发价值的人才招聘与决策著作。以丰富的实践为基础展示了“A级招聘法”，并提供了很多简便、实用和高效的解决方法及工具。
2、学习发展方面：
（1）书名：《人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效》；作者：康至军/施琦/蒋天伦；点评：本书抓住培训管理和人才培养的“痛点”，澄清了一些常见误区，同时提供了培训管理的一些工具和模型以及一张非常有价值的“阅读地图”。
（2）书名：《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则》；作者：卡尔霍恩·威克、罗伊·波洛克、安得鲁·杰斐逊；简介：一本学习转化领域非常经典的书籍。结合生动的案例，指导如何将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益。
3、绩效管理方面：
（1）书名：《绩效管理》；作者：赫尔曼·阿吉斯；书评：非常难得的绩效管理的优秀教材，系统清晰阐述绩效管理理论与实践案例的好书，同时还提供了一些工具和方法指引，值得细读。
（2）书名：《绩效咨询：人力资源和培训管理专业人士实用指南》；作者：达纳·盖恩斯·罗宾逊、詹姆斯·C.罗宾逊；简介：了解绩效咨询的一本入门书籍和框架指南。书中提出的GAPS！模型非常实用，同时，作者还结合自己的实践和研究，提出了一个很好的绩效咨询框架以及相应的新工具和新技术。
4、薪酬管理方面：
（1）书名：《薪酬管理》；作者：乔治·米尔科维奇、杰里·纽曼、巴里·格哈特；简介：美国学术界和企业界最负盛名的薪酬管理著作之一，理论研究、实践案例与方法工具并存，值得深读的一本专业书。
（2）书名：《整体薪酬手册：人力资源专家的综合指引》；作者：美国薪酬协会；简介：系统介绍整体薪酬设计的方法流程与技术工具的综合指引，适合作为人力资源高级管理者和专业人员的案头书。
5、企业文化方面：
（1）书名：《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》；作者：特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪；简介：企业文化领域的奠基之作和必读书。通过生动有趣的管理实践案例，剖析了企业文化的深刻内涵及其对企业绩效的巨大作用。
（2）书名：《企业文化建设实务》；作者：叶坪鑫/何建湘/冷元红 ；简介：一本集理论总结、实践指导、标杆案例解读、应用工具于一体的企业文化建设实践的著作。
6、人才管理方面：
（1）书名：《人才盘点：创建人才驱动型组织》；作者：李常仓/赵实；简介：完整阐述人才盘点的理念、方法、步骤，剖析5个人才盘点实践案例，实战性和操作性较强，可以作为了解人才盘点的初阶书籍。