绩效棱镜是由英国大学研究员提出的新的绩效管理框架，它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。
绩效棱镜包含相互关联的五个方面“”
（1）利益相关者的满意：主要的利益相关以及他们的愿望和要求；
（2）利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求；
（3）战略：采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求；
（4）流程：能够执行组织战略的流程；
（5）能力：能够运作组织流程的能力。
这五个方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合框架，在此框架内，从这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统。

战略性绩效管理系统模型的构建一般包含以下5部分内容：
（一）组织架构。只有有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。
（二）组织文化。组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运行也具有积极的意义。
（三）战略目标子系统。战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。
（四）绩效管理子系统。绩效管理子系统是作为战略目标子系统的支持系统而存在。一个完整的绩效管理过程是由绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节共同构成，各个环节通过有序的循环使战略性绩效管理功能得以实现。
（五）战略性绩效管理工具。应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。

精益化管理核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 准时地(JIT)创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。它衍生于丰田生产方式的一种管理科学。精益化生产可以通过提高顾客满意度、降低成本，提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使组织社会性的价值实现最大化。
企业在导入精益化管理时，要特别注意内部文化的建设，必须要强化“认真做事、精益求精”的工作理念，提倡“在认真的态度下将工作做细，在做细的基础上将工作做精”的精品理念，使“认真”成为员工对待工作的第一态度和推动精细化管理走向更高层次的原动力。因此，对于精细化管理而言，培养员工的“认真”态度、强化员工的“精品意识”、营造精细管理的企业文化氛围，是关乎精细化管理成败得失的一个关键因素。

对领导人的人格特质用大五人格特质来概括，包括尽责性、宜人性、经验开放性、外向型、神经质。尽责性指的领导人在目标导向行为上的组织、坚持和动机，可以用自律、成就动机、深思熟虑等来表示。宜人性是指对他人所持有的态度，包括信赖、直率、利他、顺从、谦逊和慈善等。经验开放性包括想象力、审美、创新、感受丰富、思辨等，外向性包括热情、乐群性、独断性、积极情绪等，神经质包括冲动性，脆弱性，沮丧等。
神经质与绩效成负相关，即神经质得分越高，管理者工作绩效越低，外向性、责任意识、宜人性、经验开放性与绩效存在正相关关系，即外向性、责任心、宜人性、经验开放性得分越高，管理者的工作绩效越高

目前值得长期发展的行业一定是符合当前发展趋势、符合国家政策导向的行业，例如人工智能、智能制造、数据分析、高端装备制造、机器人、信息安全、医药仪器与设备、IT业等等。而至于HR如何选择行业，其实不仅仅看行业，还要看本人具备的知识、能力、兴趣和机会，更重要的是与其选择行业，不如选择企业，任何行业中都有其发展周期和领头羊，能够进入一个传统行业中的龙头企业，比进入一个新兴行业的尾部企业更有价值。

管理者为设计恰当的组织架构，需要考虑的问题包括：
1、企业战略。在基本组织结构框架满足企业当前运营要求的前提下，适当考虑企业短期、中期、长期发展战略需要，并据此考虑是否需要设立与此相适应的职能部门。
2、企业生产性质及管理业务、基本业务流程需要。基本职能及其相互之间的业务流程必须能够满足生产和经营、管理业务的需要，职能部门设置整体完整、业务流程关系清晰合理。
3、企业领导所期待实现的管理目标，需要根据管理预期和目标斟酌调整增减必要的管理职能。
4、现有组织架构所存在的问题及解决方案，在设计企业组织结构时必须统筹考虑其与管理体系和管理支撑体系的关系，避免未来整体管理系统关系出现不衔接和不配合的问题。
5、未来及目前的人员胜任度水平，及所对应的管理幅度。在既定管理资源的条件下，实现组织架构和管理幅度的合理搭配，包括横向和纵向；同时需要考虑到管理资源的分配能够满足企业有效运营的需要。

薪酬激励机制一般包括以下几个途径进行激励：薪酬水平、薪酬结构、薪酬福利等方面进行激励。
（1）薪酬水平激励很简单，如果是公司核心岗位和核心人才，一般都是保证薪酬水平在高分位值上才能保证激励人才，而对于常规岗位或者外部很容易获取的岗位，则采取中分位水平，既能激励员工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬结构方面，主要是根据岗位的类型进行划分，例如对于高层管理人员，一般都是基本工资+绩效工资+利润分享，主要是确保高层薪酬分配和公司整体发展情况挂钩，从公司的整体效益发展上获利。而对于职能科室如财务、人资则采取岗位工资+绩效工资，主要通过岗位价值和工作表现进行薪酬激励，对业务类岗位如研发、销售等，则主要是基本工资+绩效奖金，根据业绩表现来发放薪酬，高业绩高奖励，来激励员工。
（3）福利是薪酬的一种补充性质的激励方式，例如午餐补贴、生日补贴，主要通过员工关怀性质进行激励；
除了这些薪酬常规的激励方式，薪酬激励还有很多灵活化的方式，如果股权激励、延期支付、企业年金等。

组织结构：它是实现企业战略与目标的载体，是企业内部管理机构设置及与企业目标、资源、责权、信息、相互关系等形成的动态结构体系，它是从岗位到公司的有机结构组合，战略决定组织结构，组织结构承载战略。
为了设计恰当的组织结构，按组织结构设计的标准流程，会面对以下问题：
1、 解读战略要求：解读战略规划中竞争优势与核心能力、核心业务与业务组合、运作模式等内容，把战略实现需求充分转化为组织设计依据。
2、 确定管控模式：根据公司对下属分子公司业务单元的管控模式，可分为投资管控模式、战略管控、运营管控模式，公司需要对根据对不同分子公司的管控力度，来选择一种管控模式，或多模式混合的管理模式。
3、 界定功能定位：根据管控模式、决策层次、管理功能等分工，确定出公司总部、业务板块、分子公司的功能定位。一般来说，公司总部主要功能定位为战略管理、投资、决策、主业指导、新业务培育等；业务板块主要功能定位为利润中心，对本业务块板的整体利润实现和生产经营管理负责；分子公司主要功能定位为经营与成本中心，负责产品或服务提供。
4、 选择结构形式：综合战略规划中集团业务种类多少、集分权程度、控制程度大小、组织管理模式等因素，选择合适的集团组织结构形式。其中，公司组织结构形式主要有职能制、事业部制、控股子公司制三种，也可以采用多种形式的混合模式。
5、 设立管理机构：根据功能定位，确定出公司各专业委员会及总部各职能部门设置；并根据功能定位与战略规划中业务组合，确定各业务板块和分子公司、部门的设置。
6、 编制文件：根据以上设计，编制《公司组织结构图》、《职责权限分工手册》等规范文件。

在绩效考核中一个岗位的KPI指标主要来源于以下几个方面：公司关键业绩指标的分解、岗位的核心职责或者岗位业务价值链关键点、部门的年度重点工作，另外还有业务发展阶段的要求。因此基于这样的指标来源，常规岗位的KPI主要可以分成这几个部分：经营指标（主要包含公司经营指标的分解指标）、核心职责指标（主要从岗位的核心职责和价值中提取指标）、重点工作指标（主要从需要进一步改善的工作或者基于阶段性重点解决事项中提取），最后管理加减分指标（根据公司发展阶段或者公司中规章制度中明确的所有岗位常规考核指标）。

一般企业的仓库工作的具体业务操作人员多数指库管员，其主要职责包括仓库物资的管理，物资出入库手续的办理，仓库物资的搬运等。
针对其主要职责，可设置相应的绩效考核指标对其进行有效的绩效考核：
1、设置仓库物资管理指标，包括仓库物资的数量、质量、保管情况等，如物资数量准确性（盘点差异数量、账物卡差错数量）、仓库物资完好率。
2、设置物资出入库手续合规指标，包括仓库的入库、出库手续准确性（差错次数）等。
3、设置物资搬运指标，如物资搬运完好率（损坏次数）等。
除以上外，也可考虑增加类似仓库安全环境管理指标，如仓库现场管理达标率（5S管理水平）、仓库安全消防管理达标率等。

制造业由于季节因素，往往会出现淡旺季对人力资源的需求不均衡的情况，主要是一线生产工人或一线促销人员等一线岗位。提高人力资源弹性的主要方法包括：旺季时使用临时用工，包括劳务派遣、小时工等方式；对员工加强培训，提高员工兼岗能力；采用倒班制，提高利用率；后勤管理人员到现场帮忙；与职业学校联系，使用实习生；延长劳动时间，支付加班工资；将不重要的环节外包或直接采购等，最重要的一点是，尽量提高自动化程度，减少对人力的依赖；

员工满意度调查是企业为了掌握员工的感受、建议和意见而进行的，主要针对企业管理机制、氛围、发展、福利、管理者管理模式等各方面。从企业规模来说，当企业规模比较小，办公地点集中的时候，企业经营者可以通过频繁的日常沟通、观察充分掌握员工的感受和想法，所以不需要额外进行员工满意度调查；当企业规模变大，一般来说超过100人后，或者开设了分支机构，办公地点分散在几个不同的地方时，企业经营者已经无法与所有员工保持沟通，甚至有可能很多员工一年也未必能交流几次，这时就需要员工满意度调查。但员工满意度调查并非仅有问卷一种方式，在可能的情况下，管理者更应该拿出专门的时间与员工做面对面的交流，像杰克韦尔奇一样，做为全球化企业的掌门人，他仍然保持一年中拿出相当多的时间到各地与员工直接交流。

作为一个HR新手，首先应充实自己的专业知识，多读专业类书籍，可考虑考取人力资源管理师资格证书；其次，尽可能多的做HR实践工作，用几年的时间多实践几个模块，如果有可能尽量去HR管理规范、水平较高的大企业工作；第三，经过几年的实践后，从招聘、培训或绩效薪酬等方面选择自己的专业方向，将自己擅长的专业做深做透，使自己成为专业方面的高手；第四，当自己的知识、经验和专业能力足够强时，寻找能独当一面的机会，向上拓展职业通道。

企业文化对公司战略的影响主要表现以下方面：
一、“使命、愿景”决定了公司战略的方向
1、企业使命，它是企业的意义和价值，或企业存在的最根本目的，是一种强烈的社会责任。例如，阿里巴巴的企业使命“让天下没有难做的生意”。
企业使命明确了公司战略的终极方向与目的。
2、企业愿景，是企业的未来发展目标、是团队伟大梦想、美好景像，它为企业指明前进的方向。例如：阿里巴巴的企业愿景“①成为一家持续发展102年的公司；②成为全球最大电子商务服务提供商 ；③成为全球最佳雇主公司” 
企业愿景是公司战略的目标，从现状到愿景通常需要20、30年甚至更长的时间，从现在到愿景每3－5年划分一个阶段，就是企业愿景路线图，每一个阶段就是一个战略周期，企业愿景路线图明确了每阶段公司战略的大目标。
二、“核心价值观”决定了公司战略的选择
企业核心价值观，是一个企业最深层的是非对错、先后取舍的标准。核心价值观是一个企业本质和持久的一整套原则，是一家公司的最高原则和信仰。它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。它是企业永恒不变的内核。
我们在进行战略规划制定的过程中面临着各种选择，如产业选择、业务组合选择等等，核心价值观决定了我们在战略规划时，选择什么、放弃什么。
三、“经营管理理念”决定了公司战略的落地执行
企业经营管理理念，是根据公司使命愿景和核心价值观，确定的公司各项业务开展和员工行为的指导原则，例如经营原则“客户为先，差异竞争，合作共赢”等。
公司战略的执行，是落实到各项业务开展中，是依靠公司从上到下的各级员工，而经营管理理念是业务与人员行动的指导原则，它是公司战略执行好坏的背后逻辑。