1）关系结构战略：关系结构是一家公司与它的客户、供应商及其雇员之间的关系，这种关系结构不仅是一种企业文化，而且是企业获得知识和适应性的源泉。牢固的关系机构的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契，这便是连锁组织建立的战略依据。这里的关系结构战略指运用一些综合优势来取得竞争优势，具体来讲就是整合资源，充分利用一些关系来增强市场竞争力。

2）成本优势战略：即追求成本优势。这种战略要求企业以低价购进原材料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用，从而使得企业自身各项成本低于竞争对手的成本，并形成最具核心的竞争优势。

3）差异化战略：该战略的核心是“特色”。即连锁企业通过经营在本行业内独有的的商品或服务,形成与竞争对手之间的一种竞争差异化，从而使消费者愿意支付较高的价格。

4）目标聚焦战略：该战略的核心是细分市场,即连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区隔或某一地区市场的方式,为自己建立起一个良好的竞争战略体系。

首先看一下KPI和OKR的区别再哪里？
KPI是非常明确的，量化指标，背后隐藏着战略，追求100%完成，注重正确的做事，
而OKR是方向性的，是对战略的描述、聚焦、追求挑战高目标，注重做正确的事；
KPI是自上而下，层层分解，是公司要求员工做什么，
而OKR指标有一部分来自一线，讲究横向和纵向对齐，注重沟通，是员工应该做什么，或者员工想做什么，是一种自发的行动；
KPI更多的是关注结果，不问过程，僵硬执行；而OKR会更加注重过程，盯紧目标，是一种沟通和自我管理；
关键是KPI是预定目标，不能调整，而OKR是预定方向，手段可以灵活。
而对于科技公司，面临着迅速迭代变化的市场，目标必须灵活应对市场变化，也需要更多开放性的、鼓励创新，需要鼓励员工挑战的。因此OKR的灵活性和方向的导向性，更适合科技公司的发展。

为实现团队目标，高效团队应具备以下六个方面特征：
第一，持有共同愿景和对团队目标的清晰理解。共同愿景是深埋在团队成员心中的令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉，并无形贯彻到团队的全貌活动，进而使组织创造出惊人的成就。拥有共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。同时，要将愿景转化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。
第二，团队成员角色和职责分工相对明确。每个团队成员有自己固定的位置，有各自的职责。对自我和他人的角色和职责有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他人，重视彼此的知识和技能，在工作中能做到有效的结合。
第三，目标导向作用明显。有效团队不仅有整体目标，而且将其分解成可量化、可考核的指标，责任到个人，充分发挥目标的激励和导向作用。
第四，高度的信任。团队成员互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。
第五，高效的合作互助。一个有效的团队需要开放、坦诚而及时的沟通。彼此帮助，给对方提出建设性的意见。
第六，具有高度的创造力。高度的创造力能提高团队整体的工作水平和新产品、新业务的市场开拓能力，由此展现卓越绩效，塑造团队良好声誉。

非业务部门的业绩往往难以量化、变动比较多、临时性工作较多，因此，建议从如下几点入手设计非业务部门的业绩：
1、 从非业务部门对业务部门的支撑入手，寻找非业务部门最关键的贡献，如人力资源对人力的招聘、培训等，财务对现金流的支持等等
2、 加强工作计划管理，以非业务部门的计划为考核依据
3、 对常规工作，建立工作标准，对达不到标准的行为进行考核
4、 对工作创新，进行正向激励，鼓励提高效率、强化管理的管理创新

1、书名：《绩效咨询：人力资源和培训管理专业人士实用指南》；作者：达纳·盖恩斯·罗宾逊、詹姆斯·C.罗宾逊；内容简介：了解绩效咨询的一本入门书籍和框架指南。书中提出的GAPS！模型非常实用，同时，作者还结合自己的实践和研究，提出了一个很好的绩效咨询框架以及相应的新工具和新技术。拓展阅读：《绩效教练：获得最佳绩效的教练方法与模型》《超越绩效：组织健康是最大的竞争优势》；
2、书名：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》；作者：戴维·帕门特；内容简介：绩效考核KPI领域最为畅销的一本书。书中关于KPI开发运用的经验和方法策略很有启发性，同时也提供了很多有价值的的实用资源、工具和量表。拓展阅读：《平衡计分卡：化战略为行动》《平衡计分卡战略实践》《战略地图》；
3、书名：《人力资源总监绩效管理笔记》；作者：张明辉；内容简介：绩效管理实施与推进的一本方法论和实践力作。绩效管理新思维、本地化绩效管理理论框架、绩效项目推进、实操案例、表单工具一网打尽。

（一）“桥头堡”一词在《现代汉语词典》里的解释：
1、为控制重要桥梁、渡口而设立的碉堡、地堡或据点。
2、设在大桥桥头的像碉堡的装饰构筑物。
3、泛指作为进攻的据点。
（二）工作岗位分析是人力资源管理的桥头堡
人力资源管理的基本目的是为了公司战略布局与业务运作提供必需的意愿强烈、能力胜任的各岗位上岗人员，是人员能力现状与岗位要求相匹配，是先岗后人，只有清晰了对于本岗位胜任者的要求，才能科学开展定编、定额、招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理工作，因此，工作岗位分析是人力资源管理的桥头堡。
（二）工作岗位分析的基本内容
工作岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工作关联等。
岗位规范写明了岗位的任职资格，例如，胜任该岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位工作的全面信息。

激励下属是评估管理者胜任力现状的重要参考维度之一。所谓激励下属，指的是通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现。
该维度具体行为描述有：
（1）激励意识：了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
（2）尊重与认可：能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。
（3）鼓励参与：通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
（4）提升与发展：努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。
（5）公平报偿：不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程：以薪酬、职位、赞誉等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。
（6）个性化激励：能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性地采取个性化激励措施。
该维度的典型行为范例有：
（1）将下属员工的归属感、满意度作为考核管理者的重要指标。
（2）定期和非定期地赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
（3）在遇到问题时，从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属。
（4）以制度保障的形式推动员工参与到组织运作中来，来鼓励员工为组织发展献计献策。

跳槽与收入上涨并不是绝对的正相关关系。如果HR自身未能掌握丰富的专业能力，工作经历只能是个人工作年限的简单累计，即使跳槽，也不能实现个人收入的增加。为实现个人收入的提升，作为HR人员，需从以下方面着手努力：
首先，提升个人专业素养。资深HR的薪资比普通HR专员的薪资要高很多，但前提是必须掌握真正的人力资源专业知识，与此同时，精通公司业务知识，了解公司业务部门的专业内容，并将自身的专业能力与业务部门的需求相匹配，切实帮助企业解决管理方面存在的问题，实现岗位价值。其次，在打磨个人专业能力的同时，不断提升自我综合管理能力，在职业发展道路上向管理岗位迈进，管理岗位的薪资均要高于普通的职员；最后，利用工作之余，适当提升个人学历或者考取专业证书，在有些企业，有证书或者学历方面的薪资补贴，也可将其作为收入上涨的一个途径。

首先，让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到人力资源部门的配合。人力资源部门应对业务部门进行引导，理清业务部门需要寻求人力资源部门协助的工作边界，很好改变两个部门之间推诿扯皮的不良现状。
其次，让业务部门认识到，什么时间寻求人力资源部门的支持适宜，哪些信息与动态需及时反馈人力资源部门，为后续问题的解决与梳理提供完整的背景与依据。
再次，让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持也是不可或缺的。
第四，人力资源部门的工作，要有一定的独立性。人力资源部门在触碰到业务部门的问题处理方面需从全局角度出发考虑，重视在与业务部门合作时的独立姿态。
第五，良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结。人力资源部门与业务部门需要多进行工作交流与总结。人力资源部门需要了解业务部门的工作流程，将自身的工作职能融入到业务部门的工作当中去，真正匹配业务部门的工作需求。
第六，制度化管理与流程化管理是最佳的配合归宿。在人力资源管理流程和制度的制定与执行方面，HR要承担较大的责任，但是在战略性的制度制定中，业务部门需要参与，以此确保人力资源管理符合企业需要并和企业战略相一致。

凡事不要搞绝对化，社会主义基调是和谐，对企业来说也要力求和谐，相关方的利益都应考虑到。企业存在的目的是盈利，但盈利不是企业的唯一目的，所谓股东利益最大化是一种错误说法，企业所有者往往越想利益最大化反而得不到最大利益，而那些将员工利益、社会利益与股东利益放在一起统筹考虑的企业老板反而能得到更大的利益。任何付出都是有回报的，充分考虑员工利益，员工必然愿意为企业创造更大的效益，这样就达到了双赢，员工和企业共同发展、共同获益，从而达到了企业运行的和谐。

苏宁电器的成本管理的主要方法是：依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，并借助于强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

6S管理兴起于日本，是现场管理模式5S的升级版 ，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Security）五项管理日文罗马标注发音的英文单词首字母缩写。
整理（Seiri）：即：要与不要，一留一弃。将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（Seiton）：即：科学布局，取用快捷。把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（Seiso）：即：清除垃圾，美化环境。将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（Seiketsu）：即：清洁环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（Shitsuke）：即：形成制度，养成习惯。每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（Security）：即：安全操作，以人为本。重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

企业面对品质和效益的选择中，往往是因为如果增加品质必定会带来成本的提升，从而降低了公司的效益。因此，对于品质来说，找到一个性价比高的点，让客户既能满足需求，又不会付出太多成本是最重要的，物美价廉，客户也会重复选购，从而带来效益的提升。因此对于品质和效益两者是相辅相成的，没有哪个更重要之说。是要看企业的面对的客户群体以及公司的产品定位综合决定的。

人力资源招聘模块包括需求分析、信息发布、邀约与猎取、甄选与面试、录取与报到等子模块，对于人资从业者来说，招聘模块的单一模块可短时间上手、集中精力钻研精进，全模块上手时间较长、精力分散较难精进。
对于大型企业来说，由于人力资源专业分工较细，更强调专业化，单一模块容易在短时间见到能力增长、效果显现，短期内加薪、升职机会更容易，但要升到经理、总监层次则要求全模块且一专多能。
对于中小型企业来说，人力资源专业分工较粗，更强调一专多能的多面手，因此全模块更容易得到晋升和发展。