按照企业人才分类：辅助人才、通用人才、独特人才、核心人才，HR人力资源岗与会计岗都属于通用型人才岗位，通用人才岗位具有两个特点：
1.基层人员：门槛低、供给大、薪酬低；
2.中层人员要求一定专业性，高层人员专业性较强供给少。
人力资源岗与会计岗，两者都是通用人才岗位，两者的总体晋升速度、同级别人员薪酬待遇基本一致，不能笼统说哪一个更好，只能说对哪一类人来说更好：
1、对于亲和力较好、愿意与人多打交道、喜欢面对不同人不同事的人而言，人力资源岗更好一些。
2、对于不太愿意与人打交道、更喜欢按部就班的工作内容的人而人言，会计岗更好一些。

可以在岗位对应的薪酬区间内就近靠作为基本原则，对于低于起点的员工制定调增政策。可以根据学历、工作经验、司龄、绩效等制定个简单的套档模型，将根据套档模型确定的档位和按原薪酬就近靠确定的档位进行对比，根据差距制定调增政策，针对明显不合适的进行优先调整。

可以在岗位对应的薪酬区间内就近靠作为基本原则，对于低于起点的员工制定调增政策。可以根据学历、工作经验、司龄、绩效等制定个简单的套档模型，将根据套档模型确定的档位和按原薪酬就近靠确定的档位进行对比，根据差距制定调增政策，针对明显不合适的进行优先调整。

人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。
人力资源六大模块之间的关系：
1、人力资源规划，它包括人力资源战略规划、组织结构规划、人力资源制度规划、企业人员规划、人力资源费用计划，它是人力资源其他5个模块业务开展的基础与总体计划。
2、招聘与配置：它是指为了确保人岗匹配、填补企业人员空缺而进行外部人员招聘和内部人员调配。人力资源规划是招聘与配置工作的总输入， 培训与开发、绩效管理、劳动关系管理的结果也是它的输入，同时它的输出也是其他4个模块工作的输入。
3、培训与开发：是确保员工满足当前与未来岗位胜任要求开展的教育、训练工作。它以招聘配置、绩效管理的结果为输入，同时它的输出又是配置、绩效、薪酬管理的输入之一。
4、绩效管理：是对员工在岗期间业绩表现的综合评价，它是招聘与配置、培训与开发的后续流程与成果验证，它的结果又是其他4个模块的输入。
5、薪酬管理：是根据外部人才市场、内部岗位价值、员工能力与绩效表现等，按价值贡献与价值获得对等的原则确定与发放员工薪酬，调动员工工作热情、激发个人潜力，它是其他5个模块工作的发动机。
6、劳动关系管理：是建立、延续、解除劳动关系，避免和解决劳动纠纷，建立良好劳资关系。它是招聘与配置、绩效管理工作的延续，与薪酬管理工作相配合。

针对企业创新行为的绩效衡量指标可从创新成果、创新创利、创新降本等方面进行考虑：
创新成果：企业因理念、技术、产品、流程等方面创新创造，而产生的工作成果，如，新产品开发数、创新课题结案数等；
创新创利：企业因销售创新产品、技术，或拓展新市场、新领域，而获得的经营收益，如，创新成果带来的新增销售收入等；
创新降本：企业因创新优化工作组织方式、工具方法等获得的成本节约，如，改善建议降本等。

天生我材必有用，放对了地方，人人都可以成为人才。
但针对特定的组织或岗位，人才的特征是可以被定义的，即是通过建立岗位胜任力模型，将更好胜任岗位要求、产出更优工作绩效所需的素质、能力、潜力、特质等进行科学提炼、归纳和定义，并以此作为岗位人才甄选、评价、培养的标准和方向，提升人岗匹配效率、人才发展工作效率。

员工与组织的绩效提升取决于3个变量因素：员工的意愿度、员工的能力、组织能所供的工作条件，绩效是这3个因素的函数结果。
而培训是给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程，它最主要的作用是使受训者掌握某种技能、提升技能水平。它能决是员工的能力问题。
因此，企业要想通过培训与学习来提升员工与组织的绩效：
首先，应确定影响绩效提升的关键因素就是员工的能力不足，而不是意愿、条件。
其次，从绩效实现的要求出发，分析员工的能力不足之处，精准培训需求。
再次，针对能力不足之处，基于实战情境，选择具有实战经验的老师进行授课，应知识讲授与技能演练相结合。
最后，在学习内容上与工作情境一致，学习方式上应选择理论学习、技能现场实操演练，确保学以致用。

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进并促使管理系统按战略发展的需要不断升级的系统工程 。企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。决定战略管理能否成功的关键在于理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质。

首先需要明确招聘需求，公司需要具备怎样技术能力和工作经验的车工，是否有技能等级、行业特定等特殊要求；
其次要优化招聘信息获取渠道，拓宽招聘信息渠道，侧重加大对微信群组、技术论坛等以往非常规招聘渠道的关注；
再次要争取用人部门在招聘甄选过程中的充分参与，用人单位直接面对应聘对象，提高甄选工作效率，提高甄选过程的针对性、适用性；
最后要对标外部市场行情给出具有吸引力的待遇和发展条件。

有责任感，对工作的责任感才能使员工处处认真对待，才会在工作中表现的卓尔不群；细心严谨，减少工作中出现的失误，诚实守信，对待客户真诚友好而非利益之上能为企业创造更多效益，就算出现工作上的失误也不会推诿扯皮；时间观念强，对待工作兢兢业业，按时完成领导安排的任务，做出超额的业绩。

处理不服从管理的员工，首先需要企业的人力资源部门建立完善的规章制度，
做好企业内部的劳动系统。规章制度是企业内部管理的准则和依据，
也是企业对员工作出处罚的合法准则。对绩效考核机制和奖惩机制要注重完善，
不让员工心存侥幸心理；对员工的日常工作状态以及工作内容做好明确分工，
避免出现失误时大家推诿扯皮，如果做到以上几点，员工仍然无视公司制度做出违纪违规行为，
那我们可以采取措施，先提醒再惩罚，避免出现判断上的失误而伤了员工的心，
这时候惩罚我们可以根据公司规定来执行

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
企业文化建设的方法通常是：
1、早会
早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
6、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
7、创业史陈列室
8、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
9、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
10、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

企业文化楷模，即是在践行企业文化理念倡导方面表现优秀、突出的榜样、示范、样板。
企业文化与企业文化楷模的关系：企业文化界定了企业提倡的文化理念和价值导向，楷模则是将企业文化所倡导的行为有效践行在日常工作和生活中，并对周围同事形成良好示范和正向影响。

绩效考核周期设定与被考核人的职位有关、与被考核人从事的工作性质有关、与考核结果的运用有关，与信息化技术是否可以支撑考核数据提取有关；一般来讲，被考核人的职位级别越高、考核周期相对会拉长，如季度考核或半年考、年度考核；对于中基层管理人员，考核周期可以缩短一下，可以月考、或周考核；考核周期与被考核人工作的量化程度、以及工作结果呈现时间长短有关，量化程度越高、结果输出时间越短，考核周期可以越短，周考核、日考核、小时考核；如生产序列人员考核、销售人员等岗位的考核可以设计成日考核，或周考核；对定性非量化岗位人员的考核，如：技术研发、职能管理等岗位员工的考核，可以月考或季度考核；究竟选择季度考核还是月度考核，还需要考虑考核结果是与月度绩效工资挂钩、还是季度绩效工资挂钩？便于及时提供绩效工资发放的依据；总之，考核周期长短的选择，需要兼顾行业特征、企业发展阶段、管理成熟度等因素综合评估，选取适合企业自身需要，才是合适合理的设计。