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如何应用IRMA职能地图进行组织效能管理？
IRMA图：Internal Relationship Management Accountability Chart。国际通用的组织职责分析工具，帮助企业分析、澄清各项职责执行过程中相关部门/岗位之间的职责分工关系。
使用具体步骤：
1、职责框架：组织-部门-作业方式逐级分解职责。按照业务目标、工作对象以及流程步骤等梳理形成清晰的职责体系，确保囊括所有常规的职责。
2、管理标签：核心、规划、弱化。完成现有职责的梳理后，按照战略要求梳理规划职责，再标注管理标签（并非每条职责都需标注管理标签）。核心职责是主要的、重要的职责；规划、弱化职责：根据战略需加强或弱化的职责。
3、内设岗位：明确部门具体岗位设置。填写梳理后的具体岗位名称，按照一定的逻辑顺序（职级高低、业务模块等）排列。必要时可以在岗位上方标注组别与团队，使得内设岗位清晰明确。
4、协作分工：明确责任归属与协作要点（支持、告知、审核等）。借助特定标识，澄清各项职责的权限及责任分工。
5、量化写实，核定工作频次与工作量。根据工作频次、工作复杂度等进行工作写实，核定岗位工作量。
合易咨询以IRMA职能地图为基础，创造出了无边界职责梳理工具，将一个公司全部职责分解为3-4个层级，横向将公司所有岗位的权责角色进行匹配，形成横向到边、纵向到底的权责画布，作为公司职责、岗位、流程优化的依据。该工具已在1000多家咨询客户中得到实践，并取得明显效果。 -
管理学中管理者的行为和心智是指什么？
管理者的行为是创建高绩效的工作环境，管理者的心智是激发，教练，理性分析 -
为什么老板不辞掉产生不了价值的员工?
首先，产生不了价值是谁的判断，在你眼里没有价值，在老板眼里未必也是；其次，有没有证据说明该员工产生不了价值，很多企业无法解聘员工往往是因为缺乏绩效考核、缺乏制度约束，无法证明员工不胜任工作；再次，辞退员工是有成本的，老板可能并不想支付这个成本。 -
应届毕业生进入创业公司，工作很辛苦，是否应该继续下去？
创业公司相对于一些成熟的大企业来说有利也有弊，大公司确实有更好的发展空间，但是对员工的要求也会很高，越好的公司能够提供的资源越多各种福利待遇，体系制度等都更加的成熟。 但是简单的说找工作就是找活干，将工作发展成职业，这个跨度需要很多年的时间，没有进步就会被取代，相应的竞争压力也会更大。这个时候你从大公司出来，找小公司工作状态会轻松一点。也不是所有的人都能（想）进入大公司，也不是没能进入大公司的人后来都过的不好。这个都是自己的选择，每个人都有自己的选择的道路，只要认真面对、坚持不懈的努力，总会有所收获。 -
在绩效评价中，单核考核原则是什么？
及时反馈原则：绩效考评结果通常与员工的奖酬和晋升有关，但奖酬和晋升只是手段。绩效考评的主要目的是让员工知道自己在工作中哪些方面做得较好，哪些地方存在缺点与不足，以便员工在以后的工作中发扬成绩，克服缺点与不足，从而提高工作绩效。因此，考评的结果应及时反馈给员工，使员工明确今后努力的方向。工作绩效考评的结果如果不能及时反馈给员工，就使考评失去了现实意义。每一次的考评结果，都应该及时、准确地反馈给被考评对象。管理人员应该在绩效反馈的基础上制订工作改进方案，以达到考评的最终目的。如果被考评对象不能接受考评的结果，管理者应进一步分析其中的原因，找到解决办法。 -
经济师人力资源管理职称证书可以做什么工作
中级经济师人力资源只是一个职称证书，不是执业证书，是单位聘用人才、评价人员等一个参考，并不和工作直接挂钩。找工作靠的还是您的工作经验、知识储备、能力水平、学历证书等综合要素。 -
作为自我管理者的员工阶段，如何脱颖而出?
首先明确职业发展目标，在每个发展发展需要输出的工作成果；2、制定行动的步骤，输出相应的专业成果，绩效目标达到甚至超越企业的要求 -
作为自我管理者的员工阶段，如何脱颖而出?
1、首先明确职业发展目标，在每个发展发展需要输出的工作成果；
2、制定行动的步骤，输出相应的专业成果，绩效目标达到甚至超越企业的要求。
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HR如何应对不可预测的职场危机？
1、提升自身的专业能力，不满足的职能工作，聚焦人力资源工作的价值创造；2、平衡企业的员工的利益，推动双赢 -
员工积极性不高，是管理问题？还是员工自身的问题？
员工积极性不高的原因
1，环境恶劣影响员工
公司内部管理混乱，部门间明争暗斗，不能提供发挥员工优势和能力的良好环境，最打击员工积极性。创造良性竞争环境，有利于员工之间的相互影响相互作用，提升积极性。
2，员工没有超预期的回报
越是底层员工，对于工资的浮动越是有感触。多领到一些比正常工资多的奖金，对大多数底层员工而言，这就能够驱使着他们去工作。所以很多公司不涨工资，而单独设立一些奖金的目的。
3，没有满足工作的成就感
对于一些优秀的员工而言，自我要求较高，若出现自己或身边同事的工作没有达到预期目标，就会更容易感到失望而选择离职。员工都渴望获得更高的成就、掌握复杂的工作技能。公司提供一些工作技能培训，在员工间提倡相互学习，相互比拼，提升工作热情，调动积极性，往往能创造出更大的价值。 -
职场上是二线管理者重要，还是一线生产者重要?领导更重视谁？
如果你总是以这种“谁更重要”的思维去看待企业的问题，很容易心态失衡。
没有一线生产者，谁给企业加工产品？没有二线管理者，谁来指挥协调？就好像人体中不同的器官一样，似乎缺了哪个都不行！
一线生产者的重要性
很多人都会看轻一线生产者，觉得他们学历低，没有文化，可替代性强。
但是企业的产品最终都是靠一线生产者生产出来的！负责生产的仪器设备，那些人没有熟练的技术和过硬的素质，无法完成这样的工作。
而很多大型制造业，对一线生产者的培训教育、人文关怀做的都很好。这对于企业的产品是优质的保障，企业发展才会更有前途。
二线管理者的重要性
一些高管眼里，这些人不直接产出，尤其轻视后勤人员，觉得可有可无，价值不大。一些生产者眼里，嫉妒他们工作轻松，收入更高。
他们也没有正确看待二线管理者的职责和作用。
如人力资源岗位，负责企业人员招聘，绩效薪酬，文化建设，培训及员工关系管理等。都是作为承上启下的工作。作为生产部门的战略伙伴，也需要协助他们做人才规划，培训后备等工作。
重要性不言而喻。
职场上没有更重要，都是为了企业发展
企业各部门之间的内耗，只会影响公司的发展。
生产、销售、职能、研发都是一家企业的有机组成部分，相互间应该配合默契，合力促进企业的发展。 -
绩效考核为什么先要由员工自评，然后再由直接领导评分？这样安排有什么意义？
企业绩效管理分为计划制定，辅导沟通，评估考核，结果应用四个部分。从计划制定到结果应用每个环节，员工自身都是参与其中的。为什么让员工进行自评，目的是为了让员工根据绩效计划评估自己的工作结果，对于优秀的方面要继续保持，对于不足的地方要做出改进措施。 -
月度考核面谈表怎么填写？
主要体现在四个方面：
一、上期绩效总结及成绩
1、工作计划完成情况、本职工作完成情况、临时工作完成情况
2、重点工作的完成质量
3、在工作实践中让自己得到了锻炼和提高
二、下步工作计划及改进计划
1、下阶段工作计划
2、对自己工作的方式进行改进和优化
3、对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足
三、需要的资源支持
1、开展工作，需要哪些资源，需要领导或同事提供什么样的支持帮助
四、对部门工作或公司工作的建议
1、根据真实想法沟通填写
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企业管理层如何做到不让计划落空？
企业若想管理计划不落空，我认为应从以下几方面重点关注:
1.计划制订阶段。
（1）企业计划的制订，应是围绕公司战略及阶段性重点工作，制订计目的是促使公司目标达成，对提升公司业绩具有正向作用；突发奇想的计划，是落不了地的。
（2）计划制订后，要针对计划的完成，制订详尽有效的工作措施，包括工作任务，工作标准，完成时限。
2.计划实施阶段。完成计划保障任务。过程中要对工作任务进行跟进，对于重大的工作任务要进行督导督办。
3.计划结束后，要进行复盘，对于支持计划完成的工作任务进行评审。
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企业培训如何真正做到落地?
培训一般分为三个阶段，培训前、培训中、培训后。
企业培训前，要么依据年度培训计划，要么结合企业现阶段存在的问题、企业背景、了解参训对象、掌握培训对象的需求，做到知己知彼；
企业培训中，注重课堂纪律，签到签退、做听课记录、写培训心得；在课堂上，讲师要重注与学员的互动，不能一味自己干讲，可以分小组，引入竞争机制，通过实际操作，制定规则，制定考核，制定奖惩，把培训内容转换成可衡量统计的分数，为了各自的荣誉，大家都会积极的交流与分享，通过这种方式提升学员的专注度和参与度；
企业培训后，进行讲师满意度调查，进行作业检查，追踪作业完成情况，进行岗位工作实操检验，看有无将培训知识带入到工作中，后期跟进，确保培训质量的延续。
