1、从考核理念上：对于创造核心业绩的考核内容应该以奖励为主，激励员工多创造业绩，比如采用提成制等；对于例行的工作可以实行惩罚为主，两类考核应该界定清楚。如果无论多大难度、多大贡献度的考核内容都定一个公司认可的目标，达不到就处罚，考核就难以有效的落实。
2、从考核内容上：要聚焦企业战略目标、经营目标、企业关键成功因素，从这方面进行考核指标的分解，否则在具体的落实执行中就会出现考核成绩都不错，但是公司业绩没实现。
3、 从考核过程上：要加强考核过程辅导，帮助员工提升并达成目标。
4、从考核流程上：一定要重视上下级要共同制定绩效改进计划，滚动式推进每项工作落地，而不是考核完就完了。

人力资源管理是组织文化落地与战略实施的主要载体。
（一）人力资源管理与组织文化的协同
   组织文化的使命、愿景、核心价值观，是招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理等各项人力资源管理工作实施的指导方针与价值准则，同时组织文化的理念宣贯、员工行为落地、组织氛围评价等工作，也主要通过人力资源管理的各项工作进行实施。
（二）人力资源管理与战略的协同
   战略的实施需要人力资源管理的资源保障，人力资源管理通过人力资源规划、招聘配置、培训开发为战略实施提供人员能力保障，通过组织结构、薪酬激励的有效设计为战略实施提供职责分工、动机意愿的保障；同时，战略规划是人力资源管理的需求来源，战略实现是人力资源管理的根本所在。

对于公司后勤岗位的管理人员，各人做的工作不一样，在评选优秀时，需要提取其共性的考核内容及标准进行考核。考核内容由关键业绩指标KPI和360度考评组成。
关键业绩指标KPI主要围绕重点工作指标量化进行考核；360度考评主要从“作风形象”“工作态度”“素质能力”等几个维度进行考核。
关键业绩指标KPI分为共性指标和具体业务指标两类。
共性指标包含公司组织的培训学习考核、公司现场检查考核、本人及下属的劳动纪律考核、安全指标；
具体业务指标指从该岗位核心管理职能和当期重点工作中提取的关键工作业绩目标。
考核权重选取：关键业绩指标KPI权重60-80%，360度考评权重20-40%。

古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。用人、育人、留人是企业管理永恒的话题。
一、在用人方面
1、完善人才选拔机制
 在人才选拔方面，多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。
在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在喝彩声中一步步衰败甚至走向灭亡。
2、完善人才考核机制
（1）建立“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；
每年都要评价出：贤者、能者、平者、庸者，建立动态的干部任免机制；评价一定要采取集体评价，避免老板一个人说了算。
（2）建立变“相马”为“赛马”的竞赛机制。
3、完善奖惩机制
（1）建立多元化的奖惩机制；
（2）奖惩做到“公开、公平、公正。”
4、建立二元激励机制
采取物质激励和非物质激励相结合的方式。
二、在育人方面
1、知识管理
1）经验积累
有意识的积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。
2）归纳总结
建立培训课程库的形式并固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；
3）书面管理
形成书面化、文字化的资料，便于持续、利于保管。如：“管理制度化，制度书面化”。
2、企业内部培训师队伍
整合内部培训资源，建立内部兼职培训师团队（或导师团队），自老板到高层，自中层干部到业务骨干，都可以成为内部培训师。
3、培训机制
1）多层次性
如：岗前培训、基础知识培训、技术培训、管理培训、销售培训等。形成定期培训的机制。
2）与职业生涯规划相结合
职业生涯管理使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标。
个人、企业目标：组织对员工职业生涯的管理中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来。根据企业特点和个人发展目标，将组织、个人学习计划整合统一。
3）有学有考
为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。
4、请进来 走出去
 目前国内排名前100强的大企业中，根据不完全统计有87.9%的成功都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。
5、后备人才梯队建设
1）日常要加强人才储备，建立后备人才的“人才蓄水池”；
2）对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；
3）把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。
三、 留人方面  
1、文化留人
1）领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力。
2）管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；
3）管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。
4）沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。
2、事业留人
1）设定企业与员工个人的发展目标；
2）建立多通道职业发展路径；
3）做到人尽其才。
企业需要树典型、讲故事。企业发展过程中，靠努力、靠贡献获得晋升的人才肯定有一些，靠忠诚获得公司重用的肯定也有，对这些人要大力宣传，可以营造一个好的人才成长氛围。
3、培训留人
 在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是企业提供最好的福利，他们知道企业提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。
企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。。
4、薪资福利留人
1）薪酬水平
薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
2）股权激励
给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。
3）福利政策
完善的社保福利如：五险一金、按国家规定的双休、法定节假日加班薪酬加倍等，一流的员工宿舍、员工餐厅等； 附加一些福利政策：如班车、节假日礼物、生日祝福、春节表彰会、年会免费工作餐等政策。
5、契约留人
1）法律契约
所有员工入职前必须签订劳动合同；对于关键岗位人员，提高员工“出门门槛”如：《竟业限制协议》、《培训服务协议》。
2）心灵契约
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。通过企业文化建设，可以强化员工的心理契约。

大数据实际上就是海量信息数据的集合，其中就包含关于可以为人力资源管理所有的部分，如：1、通过大数据，可以了解招聘目标候选人所集中在的区域，从而可以针对性的投入招聘广告；2、通过大数据，可以了解相关行业相关岗位薪酬水平，从而为薪酬管理提供依据；3、通过大数据，可以了解不同人群的喜好，从而为福利设计提供指导；4、通过大数据，可以了解各类人群在工作中常出现的不足，从而可以开展相应的培训；大数据对人力资源管理工作会起到指导作用。

战略人力资源就是要求企业经营战略、企业文化、人力资源战略和人力资源管理职能之间保持内在逻辑和精神的一致性，而不能互不相干或相互冲突。战略人力资源具体含义包括以下方面：
1、企业的经营战略目标是企业生存和发展的总纲，企业的经营战略决定了企业文化。
2、企业经营战略目标和企业文化是建立人力资源战略目标的依据，是实施人力资源管理职能的前提和基础。
3、人力资源战略目标指导人力资源管理职能的实施，要求人力资源管理的各方面操作体现人力资源战略的要求。
4、人力资源管理职能的实施情况，直接决定了人力资源战略能否实现，人力资源战略的实现情况直接影响企业战略目标的实现和企业文化的落地。
5、人力资源管理各方面的操作不是互相孤立的，而是相互影响的。

一、当下，好的绩效成绩会给团队、给自己带来好的回报；二、好的技校成绩给管理者、同事留下好的影响；三、绩效成绩也是员工未来晋升的重要考察因素；四、通过绩效考核结果反馈，了解短板能力，未培训、自我提升提供依据；五、通过绩效360评价反馈，了解上级以及同事对自己的评价，自我完善提供依据

管理：组织中的个人通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
例外管理原则：例外管理原则与职能化原则（组织把常规性管理事务的权力分解给各职能部门）相对，是职能化原则的补充，是指将管理中大量的事务性工作实行规范化，中基层管理人员负责处理一般日常管理事务，高级管理人员只保留对例外事项（重要事项）的决策和监督权。
权变管理原则：是指在组织管理过程中要根据组织所处的内外条件随机应变，从实际出发寻找真正“适合的”管理决策。权变原则的核心是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的函数关系，客观地确定各种变数的关系类型和结构类型，从而决定相应的管理模式与管理方式。它强调在管理活动中要根据组织所处的内外部条件相应决策，针对不同的具体条件寻求不同的、适合的模式、方案或方法。

上市公司风险管理主要面临以下四大问题：1）内部控制存在的问题。具体表现为：首先，部分上市公司没有建立规范的公司治理结构，母公司对子公司过度管理，损害子公司利益。如母公司借加强内部控制的名义，为获取不合理（甚至是不合法）的利益，强行干预子公司正常生产经营管理。其次，一些上市公司对人力资源建设重视程度不够。未把人才培养列入内部控制管理中，缺乏对员工综合素质的培训，对公司财务及审计人员职业道德教育和专业知识的培训缺失，影响了公司内部控制的设计和实施，还有部分上市公司激励机制不健全，严重影响员工的工作积极性和主动性，降低了工作效率和质量，使内部控制很难发挥应有的作用。2）重规章制度建立，轻实际运用效果。企业内部控制是否得到有效实施，直接反映上市公司的内部控制执行情况和管理水平。当今有较多上市公司只注重制订、修订各种不同版本的内部控制规章制度，以应付证监会及会计师事務所的审计检查，然而在具体执行过程中不与实践相结合，生搬硬套，导致规章制度与实际运行脱离，内部控制与企业初始理念及经营目标背道而驰，反而阻碍了企业的良性发展。3）风险意识薄弱，缺少风险评估工作。目前不少上市公司风险意识薄弱，明知有风险却视而不见，强行为之。如大额支付不按规定权限、程序审批或联签制度给企业带来的决策失误风险；对重大信息披露瞒报隐报、避重就轻，从而给企业带来欺诈风险。在风险评估方面，由于我国缺少强有力的风险评估标准和方法，导致一些公司高管用不切实际的方法评估风险，还有不少上市公司高管只重视财务报告，忽视内部控制报告，从而影响会计信息的真实性和准确性。4）监督机制不健全，外部审计力量不强。不少上市公司忽视内部审计机构设置，为节省成本将一些必要机构合并。有的企业即便设置内部监管机构，实际工作中还是受控于高管和经理层，无法正常开展工作，不能有效发挥其监督职能。还有些企业会计或审计岗位人员身兼数职，违背了不相容职务相分离原则，无法起到互相牵制作用，内部审计形同虚设。

一、需要收集绩效结果背后的数据、示例，用数据说话，比较客观，也容易别他人所接受；二、反馈前做好充分准备，明确反馈的目的、策略是什么，对表现绩优的团队、绩差的团队反馈的重点、希望达成的目的分别准备不同的话术；三、把反馈的重心放在未来如何做得更好，如何改善、如何为团队赋能方面；四、以鼓励为主、鞭策为辅；五、反馈的同时，注意聆听、关注绩效结果背后的原因分析与总结；六、表达公司层面如何给予支撑与帮助团队，实现更好的绩效目标

人力资源部门在企业战略规划中至少应该扮演以下几种角色：战略规划制定的参与者、HR职能战略的设计者、战略规划落地的推进者、战略规划滚动升级的协同者；参与者的身份需要参与内外部环境的分析、收集与规划相关的人力资源信息与信息分析，包括：同行业人均效能、人工成本占比、行业人才结构分布、行业标杆企业组织设计、定岗定编、人力资源相关制度创新范例等，组织内部人才盘点，对人才供给现状的评估、人才地图的绘制等；职能战略设计者，需要开展外部人才供给环境及政策的研究、分析、依据战略目标设计职能战略目标以及目标实现的路径、相关配套制度、流程、规划等；战略规划落地推进者，需要正确解码企业战略、组织宣贯、讨论、进而达成上下共识，根据战略规划，组织绘制战略地图，构建战略目标导向的绩效管理体系，并推进执行；战略规划滚动升级的协同者，需要对内组织战略执行效果的评估，找到影响战略执行的关键因素；其次需要协同相关部门对外部客户、竞争对手的调研、了解规划与实际市场需求与变化的差距，提出优化升级建议。

管理模式和管理机制必须适配公司战略，必须支撑公司战略的有效落地和实现，即所有的管理都应基于公司战略实现。而组织环境则是公司战略制订的关键要素之一，通常的，公司战略会分析组织所处的环境，分析组织环境的变化趋势，并据此确定公司的应对策略。组织环境分析的一般方法有PEST（P政治（Politics），E经济（Economy），S社会（Society），T技术（Technology））、STEPED（社会（social）、科技（technical）、经济（economic）、政治（political）、环境（environmental）和人口（demographic））

人岗匹配度是指岗位上的员工素质能力与该岗位所需要素质能力的匹配程度，匹配度越高，员工胜任度就越高。一般从岗位职责的履行情况与员工素质能力两方面进行综合评估。其步骤：1、明确岗位对人的要求，最好建立岗位胜任力模型。提炼全员通用能力、各序列的专业能力，并结合各岗位特点，进行区分。

2、以岗位胜任力模型为依据，对任职者的能力做出综合测评（可通过笔试、面试、360度测评、人格特质测评等方法）。

3、将测评结果进行统计提取，得出岗位适配结果，对人员任用、调岗等方面作出决策。

考勤制度是一切制度和纪律的基础，加强考勤是改进工作作风、严肃工作纪律、提高工作效率的重要切入点。
严格考勤管理不一定会直接提升员工工作积极性，但是考勤管理混乱公司的员工工作积极性一定是很差的。
当一家公司把考勤管理放在比较重要的地方，说明公司有许多员工连最基本的正常出勤都不到，整个员工队伍是懒散的，公司需要通过严格的管理来清理一些懒散的员工，从而提高整个员工队伍的活力。在这个阶段，类似“搜狐考勤新规”的规定对公司是非常有必要的。