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管理咨询公司怎么帮助国有企业进行改革？
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合易咨询针对国有企业改革的特点和需要，量身定制开发了3C模型，以助推国企组织、绩效、薪酬体系方面的改革，确保国企改革“三能”机制(能上能下，能进能出，能增能降)的有效落地，从而建立驱动人才发展的平台，最终以人才发展带动企业经营改善。
具体运作方法：
一、组织结构及职责体系建设
（一）主要做法
针对国企改革定制研发“管控模式转型+职能职责澄清+三定（定岗、定编、定人）”组织体系套一站式解决方案，创新组织体系，做到分工明确、职责清晰、运行高效。
1、组织体系设计原则
（1）精简高效：优化、合并部分岗位，降低内耗、提高部门运行效率。
（2）聚焦业务：聚焦主业，围绕企业核心业务设置机构岗位。
（3）优化职能：强化核心业务工作，弱化非增值性工作。
（4）积极稳妥：改革涉及多方利益，即达到改革的目的，又保证平稳运行。
2、优化管控模式、设置“链条式组织机构”。围绕业务“价值链”关键环节，按照精简、高效原则设置系列部门，各部门围绕主业密切合作、系统运行。
3、澄清职能职责，健全完善制度机制。对部门和岗位职责系统进行无边界梳理、优化调整，明晰各部门、岗位职责权限、定位，增加缺失的职能，解决职责交叉、下沉、权责不清、工作量不均的问题。
4、进行三定，全员竞聘，实现人岗匹配。按部门核定工作量，确定岗位编制，在明确各岗位职责、权力、薪酬标准和考核指标的基础上，打破身份、级别和资历限制，实行全员聘用，“人尽其才、竞争择优”的选人用人机制。
（二）主要输出成果
组织结构优化方案
职能职责体系文件
三定方案（定岗、定编、定员）
岗位优化配置及竞聘方案
岗位胜任力模型
人才盘点测评系统
二、绩效管理体系导入及落地
（一）主要做法
定制化研发“三级指标分解+三位一体考核+绩效应用”集成式绩效管理系统，聚焦主责主业、工作重点和核心指标，实现组织绩效和个人绩效的有机联动，形成绩效结果应用机制。
1、建立三级KPI考核指标体系。以企业3-5年发展战略目标为指引，以年度总体发展目标为焦点，结合年度“重点、亮点、难点”工作，将考核指标由上至下层层分解，建立企业、部门、个人三级KPI考核指标体系。强调个人、部门与总体目标矢量一致，考核结果关联，共同推动企业总体目标的实现，达到“指标层层分解,压力层层传递,活力层层激发”的效果。
2、实行“三位一体”考核评价体系。考核评价工具/标准上，实行“KPI考核+年度/季度述职+360度评价”三位一体的考核评价模式。
（1）工作难度系数：对不同的KPI指标、重点工作确定不同的难度系数，将考核得分与实现难度挂钩，鼓励挑战高目标、争做“急难险重”的工作。
（2）巧设绩效指标：对行政事务性工作、单一重复性工作、攻坚克难新项目工作等巧妙设计绩效指标，既要解决“不干活不出错”的难题，又能引导雇员“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。
（3）加减分项：对关键行为进行正向激励、负向考核，张弛有度、奖惩结合。
（4）工作述职、360度评价（含工作协同评价）：定量考核与定性评价结合。
（5）考核结果强制分布：避免打高分、得分接近难分优劣的“老好人”弊端。
（6）考核结果运用：与绩效工资、奖励、评先选优、提拔晋升等挂钩，真正激发雇员工作积极性、主动性和创造性。
（7）引入第三方机构参与考核评价，规避矛盾，多角度、全方位视角保证了绩效考核客观性、公正性和实效性。
3、进一步建立“能上能下、能进能出”的绩效结果应用机制。建立员工“管理-专业”职业发展双通道，进行“分层分类”考核，能力决定员工所处职业发展通道和阶段，业绩影响职级动态调整，从而实现员工职级的“能上能下”。建立契约化管理，明确与业绩挂钩的责权利体系，完善调岗、培训、胜任力评估机制，合理、合法运用劳动关系管理办法，打通企业出口，实现全员劳动用工的“能进能出”。
（二）主要输出成果
绩效管理制度体系
部门/岗位KPI目标指标体系
干部/员工综合评价体系
三、薪酬激励体系构建及运行
（一）主要做法
定制化研发“岗位价值评估+宽带薪酬+二次分配”落地式薪酬激励体系，改革薪酬分配体质、落地薪酬激励运行。
1、实行“低保障、高激励”薪酬结构。以“价值创造—评价—分配”为主线，根据雇员业绩贡献，按照“稳住基本、突出激励、以岗定薪、动态管理”的原则，建立“基础底薪+绩效奖励”薪酬结构，加大激励薪酬比重，倡导“高压力、高业绩、高薪酬”。
2、进行岗位价值评估。对各岗位职责大小、贡献度、工作复杂性、承担风险等多维度评价打分，科学评估确定每个岗位的实际价值。彻底打破级别限制，以岗位价值大小决定薪酬水平，打破平均主义，拉开收入分配差距，建立市场薪酬分配机制，实现收入“能增能减”。
3、建立宽带薪酬，搭建雇员职业发展通道。改变“一岗一薪”形式，实行宽带薪酬体系，为“能力强、业绩优、贡献大”的优秀雇员职业发展和薪酬晋升预留充足的空间。打破单纯依靠职务晋升涨薪的弊端，能力出众、业绩突出的雇员也可以享受到较高的工资待遇。
4、创新动态薪酬总量管理办法。建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率相挂钩的薪酬决定方式，备案制和核准制薪酬总量原则上都要与利润总额指标挂钩，与年度效益、考核结果挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，薪酬激励的杠杆作用首先应用在薪酬总量上。
5、薪酬分配具有倾向性。要向关键岗位、管理岗位倾斜，拉大层级之间、岗位之间、不同业绩员工之间的薪酬差距。
6、内部公平和外部竞争力并重。薪酬分配对内具有公平性，让“付出多的人多得，贡献大的人多拿”。各部门薪酬总额与本部门考核结果挂钩，部门内雇员之间按考核结果、业绩贡献二次分配，按个人贡献、工作量和工作实绩决定薪酬高低。
对外保持薪酬竞争力，大幅提高关键岗位、特殊岗位薪酬水平，对做出突出贡献的人员特别奖励。对引进或特聘的高层次专业人才（团队）采取协议薪酬、项目薪酬等特殊激励政策，不拘一格引进、激励高端人才。
（二）主要输出成果
薪酬激励体系文件
岗位价值评估及职级体系
薪酬套改测算落地方案
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灵活用工是如何处理企业与员工之间的关系的？
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劳务派遣人员是与第三方公司签劳动合同，由第三方发工资和交社保，企业与劳务派遣人员不发生直接的契约关系，企业按照岗位要求对劳务派遣人员进行工作指派、质量检查、日常监管、绩效考核等，除了劳动关系不在企业，企业对劳务派遣人员的管理基本上与正式工差不多，工资标准基本一致，只是在福利待遇方面有所欠缺。
小时工、季节工或短期临时工，用工时间不能超过相关规定，超过后就要按照劳动合同用工来进行规范管理了，如小时工每天工作不能超过4小时，季节工用工时长一般是二个月或三个月等。季节工需要与企业签订劳动合同，临时用工超过1个月的也需要签订劳动合同，小时工可与企业签订劳务合同或者是口头协议即可，在薪酬待遇上与正式工通常也是有差距的。
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疫情之下，企业的主要困难是什么？
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1、现金流压力。企业一段时间内没有内生性现金流净流入的话，为了维持现金流平衡就不得不通过外生性现金注入。一般为股东注资或者债务借贷。但如果股东个人也有现金流压力，只有通过借贷解决问题。势必造成负债率高企，未来经营风险增大，甚至陷入以贷养贷，最终流动性崩溃。2、团队核心员工的流失，因为疫情收入的减少，造成家庭流动性短缺，员工可能被动选择类似行业就业。影响整体企业人力资源规划3、客户的流失与商业模式的变革。客户可能因为疫情改变了消费习惯，复工后也很难回到以前的消费模式。这会造成行业的重新洗牌甚至商业模式的变革。比如线下电影院客户部分分流到VR市场。
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什么是企业管理？其功能和特点是各什么？
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企业管理定义：企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，取得最大的投入产出效率。
企业管理功能：1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率；2、可以让企业有明确的发展方向；3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；5、可以向顾客提供满意的产品和服务；6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
企业管理特点：1、决策性：以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展；2、外向性：与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡，并获得良好的经济效益和社会效益；3、综合性：基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活动的纲领。
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绩效考核适用于我们小公司企业吗？
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绩效考核适用于任何规模和形式的企业，小公司也需要。其实每个企业都离不了绩效考核，最简单的是年终发奖金时老板肯定要考虑每个人工作完成的怎样，谁的业绩好、贡献大，该给谁多发奖金。建立系统的绩效管理体系，主动地开展绩效管理，可以帮助我们建立层层分解、人人承担的目标体系，促进目标实现，挖掘工作中的问题并找到解决措施，激励员工的积极主动性和发挥潜能，实现员工的优胜劣汰。
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为什么说绩效标准是稳定性与动态性的统一？
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1、绩效考核标准的稳定性原则指的是考核标准、要求与规定应是相对统一、相对稳定的，特别是针对同类岗位、同类型考核指标，考核标准不能表现出明显差异化。
2、绩效考核标准的动态性指的是考核指标与标准的动态化管理。伴随企业动态发展，企业考核指标会随之更新，考核标准也需要随之动态调整。以此确保考核的客观性与准确性。
因此，绩效标准是稳定性与动态性的统一。
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如何对待绩效不佳的企业员工?
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1、帮助其分析绩效不佳的原因，制定绩效改善的措施、创造绩效达标的条件，并帮助其实施改善措施提高绩效。
2、赋能员工，通过对绩效结果的分析发现员工在哪些方面存在不足，对员工进行培训教育、教练辅导等方式提高员工能力、知识和经验水平。
3、激励员工努力工作，激发出其潜能以实现绩效达标
4、当发现员工即使通过赋能也难以胜任时，及时调整其工作岗位或职责
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薪酬体系设计需要遵循哪些原则?
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1、公平原则：薪酬体系设计要建立在合理的岗位价值评价之上，个人薪酬与岗位价值相匹配。2、激励原则：以绩效为导向，多劳多得，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合。3、竞争原则：做市场内外部薪酬水平的调查，与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。4、经济原则：合理配置与使用人力资源，人力成本与公司经济效益相适应。
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企业人力资源预测内容指的是什么？
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人力资源预测是对企业人力资源现状、市场人力资源环境进行评估和预言，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测内容分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。
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新手小白怎么做HR?
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HR新人初入职场，无论是现实工作还是心理上都会遭遇巨大的挑战。能否顺利、平稳完成过渡直接决定了职业生涯摸索时间的长度。概括来说，HR新人初入职场至少要过“三道关”。
1、环境关。HR新人多数来自于刚刚毕业的学生群体，其原来生活的学校环境与职场环境存在较大差异，无论是个人行为方式，还是人际关系都面临着前所未有的挑战。这时候，很多人在进入职场初期都或多或少会有一些不适应。
应对策略：HR新人利用自身的某些优势，如兴趣爱好、特长等，亦可基于某些共同的需求，与其他同事切磋交流。当然，也可利用请教工作方面的问题的方法加强与其他同事的交流、沟通，从而快速融入新的环境；HR新人仅仅凭借工作上的原因与同事交流、接触，被动地融入新的环境。这种方法，将会拉长适应环境的时间，甚至可能会让HR新人产生“职场不适应症”。
2、专业关。专业关，在很多HR科班毕业的新人来说，可能并不认为是一道“难关”。不过，事实上，专业关，确会比这些HR新人所想象的要困难的多。
应对策略：书本上的专业知识与工作中作需的专业知识脱节严重，且其中很多内容根本无法应用于实战；HR专业知识属于管理学范畴，而管理学在实战中需要一定的权变，这又需要知识的应用者具备一定的经验与技巧；尽管HR专业知识具有一定的通用性，但每个行业、每个企业都有其特点，这就需要应用者能够根据本企业的实际情况灵活应用。
3、心理关。HR新人初入职场后，在心理上可能会出现巨大的浮动：其一，理想与现实落差巨大。很多HR新人进入职场前，都会对自己未来的工作有所期待、有所憧憬，而一旦真正接触工作后就会发现，理想原来只是理想，现实却依然残酷。
应对策略：加强自我调整，从心底里接受我们所看到事实和现状，即使我们认为他并不完美，甚至是充满了瑕疵。但是，你必须承认，任何一个事实或现状都有其存在的理由；注意自我省察，始终保持平和的心态，戒骄戒躁，坚守自己的职业目标。
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管理咨询公司如何帮助企业进行人才梯队建设？
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1、建立人才资源库。为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库。
2、制定人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为。继任人选来自两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
3、打造人才梯队资源库。人才梯队资源库分为关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。而关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1：3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1：3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
4、候选人甄选。候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受系统培养。
5、继任者培养。建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。
6、完善人才培养体系。根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。
7、对继任候选人进行培训需求分析。一是在进行培训需求分析时，要以人才梯队的目标岗位要求为标准而进行分析，同时也要对组织需求和个人需求、及其他需求进行分析。二是进入资源库的人才之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。
企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。
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如何提高团队执行力?
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提高团队执行力需要从以下5个方面着手：
1、提高团队责任心。执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的氛围，以责任心提高工作执行力。
2、科学合理的战略部署是提高执行力的前提。管理者要站在全局的角度上，综合各方面的实际情况制定科学合理的战略。战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。企业如何让战略科学合理至少要考虑到“四个因素”：外部环境、消费群体、竞争者、内部环境。
3、做好目标设定、计划和预算是提高执行力的基础。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是企业管理中提高执行力最重要的事。
4、有效沟通。通过良好的沟通，将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。
5、合理用人，各司其职。用人机制保障执行，用好人才能做好事。确保岗位与职责相匹配，让员工充分发挥自我价值。
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KPI指标是什么？
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KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的是关键业绩指标。KPI是现代企业中运用比较普遍的业绩考评方法，它是将企业的战略目标逐层分解到部门与个人，KPI可以使部门负责人明确部门的主要指标，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，保证了个人目标与企业目标的一致性，并引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。
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当前有哪些类型的公司薪酬体系？
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现代薪酬管理中的一项重要工作是薪酬体系设计。当前形成的有以下五种主要的薪酬体系：
1、基于岗位的薪酬体系。基于岗位的薪酬体系，是在岗位价值的基础上构建薪酬支付的方法和依据。在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后再根据评价结果给予员工与岗位价值相当的基本工资。
2、基于绩效的薪酬体系。基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的主要根据是员工的工作业绩或劳动效率。将员工的绩效同公司制定的工作标准相比较，可以确定绩效工资的额度；主要薪酬形式有计件工资制、提成工资制、年薪制等。
3、基于技能的薪酬体系。基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为薪酬支付的直接对标项。员工获得报酬的差异主要来自每个人的能力水平差异，而不是职位等级的高低、职位价值的高低。
4、基于市场的薪酬体系。基于市场的薪酬体系是根据薪酬调查的市场价格来确定公司的薪酬水平；采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑公司的赢利状况及人力资源策略。
5、基于年功的薪酬体系。基于年功的薪酬体系是一种简单而传统的薪酬体系，根据员工为企业服务期的长短来支付或增加薪酬，其基本特点是员工的企业工龄越长，薪酬越高。
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管理者实施有效控制的对策有哪些？
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管理者对各项工作实施有效控制的对策包括：
第一，对工作制定明确的计划。可考虑按照5W1H的原则制定工作计划，通过组织有关人员共同讨论、编制计划，明确工作的目标、承办人、完成时间及具体保证工作完成的各项措施。
第二，制定各项工作的管理制度和流程。规范工作的相关部门的职责、规定工作的开展流程、规范各节点要求，通过明确的、可操作的制度和流程，确保工作的执行阶段处于可控状态。
第三，加强工作的执行监督和纠偏。在工作的执行阶段，管理者不能坐等结果而是要在计划的执行中间阶段就检查完成情况、及时纠偏，也可要求承办人进行中间执行汇报。
第四，建立工作的督查机制。工作很多时，为保证各项工作都能按要求进行，管理者可以设置专门的督查部门或者督查岗位，督查部门负责汇总全部工作内容、建立督查台账、定期对各项工作内容进行执行督查，并将结果向管理者汇报。
