离职率有两种算法：
离职率＝期间内离职人数/((期初人数＋期末人数)/2)×100％
离职率＝期间内离职人数/（期初人数+期间内入职人数）×100％
在期间内离职人数一定的情况下，招聘带来的新进人员增加，都会在一定程度上增大公式中分母的部分，从而带来短期内离职率的下降。

商业模式升级，消费升级，资源利用率提升。宏观层面要不断进行供给侧改革，给予一定的政策鼓励企业创新。企业层面要有危机意识，企业被淘汰速度加快，不是被竞争对手或者替代品淘汰，是被跨界淘汰。打败你的不是同行，是其他行业。

人力资源统计是以人力资源为对象进行的统计，它是将统计学的原理和方法应用于人力资源管理中，从数量方面反映人力资源的规模、结构、质量及其开发利用情况，是企业人力资源管理的重要工具之一。其作用主要有：1、为企业制定人资源管理策略提供科学的依据。2、反映人力资源管理的概况。3、优化人力资源的配置。

要想让公司做绩效管理不流于形式，真正落地，其关键要做到几下几点：第一，做好绩效管理宣贯，领导对绩效管理要足够重视。第二，建立绩效考核目标和绩效考核标准。第三，明确各岗位责任与权限。第四，绩效定期评估。第五，实时的绩效沟通与评估反馈

1、绩效，通俗的说就是业绩和效率，也就是某个组织、团队或个人在工作时所取得的业绩成果，以及其工作的效率。绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
2、人效，是人均劳动效率的简称，代表了一个组织、团队的劳动效率。通常通过人均工时、人均产值、人均销售收入、人均利润等指标来进行评价。
3、能效，是从员工的层面实现员工的能力成长，进而驱动组织绩效的提升。以能力发展为中心，员工处在主动的地位。

绩效辅导是企业管理者对下属员工的关键管理动作。该管理动作效果的好坏主要体现在以下方面：
1、业绩改善。员工发自内心接受上级的绩效辅导建议，并切实改善自我的绩效行为，后续取得良好的绩效表现，工作产出效果好。
2、情感共鸣。员工工作状态积极向上，通过接受上级绩效改善建议，愿意以更大的热情投入到工作当中，不仅能确保业绩达标，还与公司保持价值观的高度融合，愿意与公司共同进步、发展。

绩效考核中对部门评定价值系数，或者是难度系数，是为了准确反映每个部门的价值大小、部门工作重要程度或工作难度大小，避免出现责任越大、工作越难、干的越多却得分越低的情况。在评定部门价值系数时，可针对每个部门承担的KPI指标或重点工作，逐项赋予权重（总权重100%），每项从价值大小、完成难度、创新性等几个维度进行评定打分，可按1.2、1.1、1、0.9、0.8五个分数进行打分，每项得分乘以权重汇总后即可得出部门的价值系数。

1、企业内的职业发展通路一般有两种，即管理路线和专业发展路线双重的晋升发展通路。一般会分为5个级别，一级是初做者学习阶段的员工、二级是有经验者自己能独立工作解决问题的员工，三级是核心骨干通过自己的技术专长而做出贡献，四级是专家能指导他人工作，第五级是权威通过领导创新和战略远见为企业做出贡献。专业路径的三级、四级、五级的待遇在通路相当于管理路线的基层管理者、中层管理者和高层管理者。
2、职业发展通路的设计可以通过任职资格标准来实现，首先划分企业内的岗位类别和等级，如管理类、市场类分、销售类等，对每专业等级的要求和员工晋升申报的条件做界定，然后在企业内组织各专业类别的任职资格标准开发，澄清专业任职资格各等级要求的专业知识、工作和项目经验要求、岗位胜任素质和能力要求、以及评审评估的标准等。员工通过实际工作过程和工作结果的举证参与任职资格能力的评审，从而确定员工的专业发展的水平评审的结果可以与员工的薪酬挂钩，为员工加薪提供依据，提供专业发展的路径。
3、企业内职业发展的落地不仅仅是设计通路和实现通路，设计职业发展通路的目标是为了留住核心员工为企业发展创造更大的价值，那么就需要结合人力资源绩效、薪酬、培训等模块，与业务部门的管理者密切合作，帮助员工更好的在企业内发展。
4、员工能力发展是职业发展的关键环节，HR和员工的上级及业务管理者则需要从员工职业发展的整个过程去考虑问题。首先通过任职资格标准对员工能力进行评估，把能力评估的结果与绩效考核的结果导入在一起，通过上级与下属的绩效发展面谈，确定员工的职业发展规划，汇总HR进行计划沟通和批准，然后获取企业提供的资源和机会，按照规划执行和实施，定期的跟踪和评估反馈，形成良性的循环。
5、对于某一专业序列员工能力的提升，也可以依据任职资格的标准和岗位胜任力要求，规划相应的培训课程体系，并开发相应的课程纳入企业的培训体系，结合员工个人的能力提升计划，提供相应的学习培训机会和资源支持，从而促进员工的职业发展，最终促进员工绩效的提升和组织绩效的实现。

要想成为一名优秀的人力资源咨询顾问并非易事，需要咨询顾问不断的观察和学习，并在咨询实践中加以实践。在这个过程中，咨询顾问需要与客户不断进行沟通和交流，不断对问题进行分解，提出问题可能的解决办法，并不断地证明这些方案的可行。这就要求咨询顾问必须有非常丰富的专业知识、合理假设的能力、结构化思维的能力、快速学习的能力、良好的沟通表达能力等。
1、精通专业知识。精通人力资源各模块专业知识是从事人力资源咨询的前提基础。
2、合理假设能力。咨询顾问进行咨询的过程也就是一个提出假设、验证假设的过程。
3、结构化思维能力。咨询公司的案例和数据可以为咨询顾问提供大量的实证支持，而良好的分析和论述就依赖于咨询顾问结构化的思维能力了。
3、快速学习能力。由于企业面临的问题纷繁复杂，而且客户所在的行业也不一样，因此，任何一个咨询顾问都不可能对于所有问题都非常熟悉和精通。这就要求咨询顾问一方面具有非常强的学习能力，一方面要集中精力关注于某一两项管理职能领域或行业领域。
4、沟通表达能力。咨询顾问在工作中80%以上的时间是在用来进行沟通和表达的。咨询顾问一方面不断就企业里面的问题与企业的各个层面的员工开展沟通，一方面会提出相应的报告和方案，并就这些方案和建议听取企业的反应。因此，在这个过程中，不论是书面表达能力还是语言表达能力对于咨询顾问有效地开展工作而言都是至关重要的。
除了上述关键能力之外，咨询顾问还必须熟练掌握文案撰写、PPT制作、EXCEL操作等职场核心技能。

第一，主要付薪因素有三个，分别为所在岗位、个人能力（为了体现个人能力差异设计宽带薪酬）和实际绩效（有些岗位绩效主要体现为跟踪工作量计提的提成或奖金等）。
第二，由第一条可知，处于同一岗位的人员因为个人能力及工作绩效差异所获得的劳动报酬不同甚至差距很大是很多企业的正常做法。
第三，作为企业员工建议认真学习薪酬绩效等与个人利益密切相关的规章制度，根据激励导向调整自己的职业发展、能力成长及努力方向。尽可能调整自我心态，将比较的基准由与他人对比调整到与自己能力成长和业绩贡献对比上。这样不仅有利于保持积极的心态而且也有利于个人能力发展和薪酬增长。
第四，如果所在单位没有健全的薪酬制度机制，碰到类似的情况，建议找机会与直接领导进行有效沟通，了解直接领导心目中的“那杆秤”及自己努力的方向，同部门同岗位同事的薪酬便是你的“奔头”。

根据企业具体情况的不同，绩效考核人员组成方式也会有所差别。通常情况下，可以考虑下列方式：
第一，成立绩效考核委员会，主任通常由总经理担任，成员包括各高管和人力资源部的负责人。委员会主要负责企业绩效考核制度的审定、高管和中层考核结果的审定等。
第二，人力资源部作为绩效考核的组织部门和监督部门，主要负责绩效考核制度的修订、考核方案（考核表）的设计、审核，组织进行考核工作，并对各部门的考核结果进行监督、检查、纠偏，汇总提交委员会审定等。
第三，各高管和部门负责人，主要负责下级的绩效工作，包括绩效目标的确定、考核卡的建立、执行管理、绩效考核、绩效面谈等。

绩效管理是一个循环体系，包括绩效绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改善等多个环节，是一个需要闭环的回路，如果只做考核，忽略了其它任何一个环节都不会取得好效果。当发现绩效考核效果不佳时，需要从各环节考虑是否没做好，比如绩效目标制定是否合理；是否忽略了绩效辅导，比如只做考核没有指导帮助员工达成目标，也没定期对工作进展情况跟踪指导；是否对考核结果没做绩效总结分析、未做绩效改进、缺少绩效反馈等；还要考虑绩效管理是否严格执行，而不是流于形式。

提高团队执行力需要从以下5个方面着手：
1、提高团队责任心。执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的氛围，以责任心提高工作执行力。
2、科学合理的战略部署是提高执行力的前提。管理者要站在全局的角度上，综合各方面的实际情况制定科学合理的战略。战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。企业如何让战略科学合理至少要考虑到“四个因素”：外部环境、消费群体、竞争者、内部环境。
3、做好目标设定、计划和预算是提高执行力的基础。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是企业管理中提高执行力最重要的事。
4、有效沟通。通过良好的沟通，将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。
5、合理用人，各司其职。用人机制保障执行，用好人才能做好事。确保岗位与职责相匹配，让员工充分发挥自我价值。

人力资源管理的核心问题是通过科学的方法激发人的内在潜力，充分发挥人的工作主观能动性与创造性，以提高企业的总体效能，达成人力资源管理的目标。其主要工作有人力资源规则、招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，职业生涯管理，企业文化等。