1、竞争优势。企业通过各维度的分析，找出自己的的竞争优势所在，发挥好这优势。

2、产品线。产品线广度与特色是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性。

3、目标市场。目标市场是企业所欲服务与满足的对象，也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。

4、地理涵盖范围。一个企业可以是地方性企业，可以是全国性企业，也可以是全球性企业。根椐业务发展规划做好决策。

首先需要审视企业文化是否具有很强的包容性，不同文化背景员工可以理解为，来自不同行业、不同属性的企业、以及不同的年龄段员工，他们身上各自带有原有环境下文化烙印，国企文化、民企文化、外企文化各自有其各自的特点，不同时代出生的职场人，他们的价值观、信仰也存在一定的差异，是时代变迁留下的烙印；在企业中需要打造符合时代潮流、符合行业特征、适应于企业发展阶段的主流文化，通过文化体系的建设、落地实施，统一大家认识，形成价值共识；同时，文化体系的包容性、开放性、多元性，是文化整合，形成共识的关键。

首先需要审视企业文化是否具有很强的包容性，不同文化背景员工可以理解为，来自不同行业、不同属性的企业、以及不同的年龄段员工，他们身上各自带有原有环境下文化烙印，国企文化、民企文化、外企文化各自有其各自的特点，不同时代出生的职场人，他们的价值观、信仰也存在一定的差异，是时代变迁留下的烙印；在企业中需要打造符合时代潮流、符合行业特征、适应于企业发展阶段的主流文化，通过文化体系的建设、落地实施，统一大家认识，形成价值共识；同时，文化体系的包容性、开放性、多元性，是文化整合，形成共识的关键。

这个问题要从两个方面去看待，在分析和处理问题上，选择比努力更重要，一旦选择错误，越努力，离目标越远，停止就是进步。但有部分人走向了另一个极端，在职场中，只重视拉帮结派，选择站队，却忘记了努力提升自身的实力，最后迷失的还是自己。

和传统企业相比，创新型企业在很多方面有所不同，具有鲜明的特点，比如高投入性、高增长性、高收益性、高创新性、人才与知识密集性、技术密集性、追求合作与共赢的组织文化、组织结构扁平化等。

同为创新型企业，具有相同相似的特点，会面临相同相似的经营管理问题，可以借鉴谷歌的某些人力资源管理模式，比如OKR敏捷绩效管理。但不建议完全借用，或者直接拿来就用，而是要根据企业文化、管理水平、员工情况等进行调整，做到吸收转化。

企业文化具有独特性、继承性、融合性与统一性。其功能有：

1、导向功能。通过建立企业文化的使命、愿景、价值观、企业目标等方面，指导经营者进行正确的决策，指导员工为共同的奋斗目标而努力，不迷失方向。

2、约束功能。企业文化通过建立与完善公司制度与员工的行为规范，以有形的规章制度和无形的道德舆论随时随地的约束着每名员工的思想和行为。

3、凝聚功能。企业文化强化了团体意识，共同的价值观念形成了共同的目标和理想，员工把自己与企业看成是一个命运共同体，增强了凝聚力和向心力。

4、激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在的价值，自我价值的实现是人的精神需求中最高层次的满足，大大地激发了员工内在的动力。

5、宣传功能。企业LOGO、企业文化墙、企业文化各项活动等方面通过各种渠道的传播，对企业的形象起到很好的宣传。

6、调适功能。当企业与外部环境、企业内部部门之间以及员工之间不协调、产生矛盾时，企业文化会起到很好的调适作用。

企业的用人理念，往往是与公司的企业文化融合的。例如阿里巴巴在招聘人员的时候，会有一个闻味道的环节，其实就是来判断招聘的人员是否与阿里巴巴保持同样的价值观。志同道合的人才能走的更远，因此，在用人理念上，文化的契合度，价值观的一致性应该是在招聘中的首要环节。

绩效管理的难点往往有以下几个方面：

1、目标制定不合理，目的制定的太高或太低，对员工来说失去了目标的导向作用。在目标值制定的时候要参照各方的数据，进行适当的拔高。

2、考核指标数据难搜集，对绩效考核指标的支撑数据是绩效考核运行的关键，数据能否搜集、是否准确等等是在运行中的关键。如果数据难搜集，则要转化绩效考核指标。

3、员工绩效考核情绪抵触，不配合绩效考核或不认可绩效考核结果，在绩效考核导入前，要进行绩效管理理念的导入或对员工进行松土，让员工丢弃到绩效考核是扣工资的错误观念，而是将绩效考核引导到进行工作改善的目的上。

不同的行业、不同的发展阶段、不同的文化，定义出来的高潜质人才是有差异的，忽略这些差异性，通用定义高潜质人才，至少需要具备以下素质及能力：

1、思维张力，触类旁通、举一反三的延展性思维，同时，具有跨界思考问题的能力，跳跃性思维与逻辑性思维兼而有之；

2、学习能力，快速且高效的学习新知识以及他人的经验、并能学以致用，将所学运用在工作中、运用到解决问题的方案中；

3、内驱动力，具有高成长意愿，并愿意为此付出更多超出常人的努力，持之以恒；

4、价值认同，具有正确的人生观、事业观、工作观；认同所在组织倡导的核心价值观，并在日常工作中去践行；笔者认为，符合以上能力的员工，可以称为高潜力员工，但如何从众多的人群中识别出来，需要通过建高潜质人才模型、组织人才盘点、综合运用多种甄选技术及测评工具，以及第三方专业化的团队协同，找到组织中高潜质员工，并给与更多的历练与发展机会。

招聘难、留人难是大多数企业存在的实际问题，如何解决这个问题笔者认为应从一下几个方面着手：
1.人才梯队建设，进行企业人才盘点，筛选出企业关键、核心人才，并制定相应的培养计划，做好后备人才储备。
2.分析企业用人需求，绘制人才地图，有的放矢，将有限的经费精准投放；
3.分析员工离职原因，调整激励机制、晋升机制，建立员工晋升通道。

对底薪低，绩效高的公司说明在工资结构中，绩效工资的占比很大，员工主要靠业绩来拿工资。但是并不意味着绩效考核会很严格，而是员工的工作结果或成果比较好量化，干的多少比较好衡量，能够通过工作量的多少与工资多少直接挂钩。

转行做企业培训师需要一定的勇气和抗压力，但最最重要的是提升以下六大方面的能力。
一、自我认知能力
作为一名企业内部培训师，最基本的条件就是要有自我认知的能力，懂得自己的优势和劣势。善于扬长避短。
二、社交能力
企业内部培训师，在被培训者看来，是亲切友好的，培训起来不仅头头是道，幽默风趣，同时也能与被培训者建立友好的关系往来，当被培训者遇到问题时，能及时给予援助。
三、掌握专业知识能力
企业内部培训师善于总结培训过程的经验，总结不足，并进行改进。同时熟悉专业知识，能将自己的专业知识运用于培训中去。不满足于现状，努力学习新知识，不断开阔自己的知识视野。
四、处理问题的能力
一名优秀的企业内部培训师，不仅仅能解决被培训者提出的问题，同时还能帮助他们诊断问题所在，在问题处理上，能够一针见血。
五、高瞻远瞩的能力
想要具备高瞻远署的能力，企业内部培训师需要不断磨练自己，多总结培训案例，培训前深入企业进行调查。
六、商务能力
企业内部培训师在进行培训的同时，也能将自己包装成一种无形的产品推销出去，他们对自己的培训事业非常热爱，渴望成功，同时对自己充满信心，勇于挑战及承担风险，在问题决策上非常果断，具有创新精神。

战略部门经理更需要专精，对行业专精，对技术、市场专精，而咨询顾问更需要广博，需要在不同的行业、不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同文化的企业都能游刃有余，所以，显然咨询顾问更有挑战性，咨询顾问的工作通常需要快速的收集信息、发现问题、做出解决方案、掌握行业和企业特征，需要不断的学习和创新，挑战性相对更大一些

初创公司建议做加法，即通过核算在保障企业生存和发展得基础利润之上，和员工做增量效益分配，员工和企业实现双赢；具体的方式，可以通过分红权、虚拟股权、收益分享、增量奖金等多种方式实现。