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如何进行计划管理，目标分解以及推进执行？
计划管理、目标分解都是企业战略目标能够落地执行的关键，因此计划、目标都必须以企业战略目标为源头，具体的步骤如下：
1、 战略澄清：企业如果有明确的战略规划，那么就只需要把战略规划对各级管理者进行详细的描述和说明即可，如果没有明确的战略规划，就需要通过战略研讨的方式加以澄清，或者是与各级管理者共同描绘出公司的战略构想。
2、 战略举措：接下来就需要针对战略目标进行实施举措的制定，任何战略目标的达成都是需要一定的资源配置，需要采取一定的步骤，需要开展一系列的任务的，制定战略实施举措就是要确保企业能够达成战略目标。
3、 经营计划：战略目标通常是3-5的，战略举措也是需要分阶段的，因此需要分解到每一年度都开展哪些工作、达成什么目标，这就是年度经营计划。年度经营计划是企业计划管理的基础。
4、 计划制定与目标分解：年度经营计划中包含各项经营指标，也包括年度重点工作，都需要分解到季度或月度，来形成具体的工作计划和工作任务，这些工作计划所对应的成果就是目标分解的基础。
5、 目标考核与跟进：绩效考核通常都是周期性的，一般最短以月为单位，大多数公司 -
企业都有什么样的管理模式？
公司管理模式有亲情bai化管理模式、du友情化管理模zhi式、温情化管理模式、随机化管理模式、制dao度化管理模式、系统化管理模式。
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：
企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。 -
什么是 历史型 计划型 先进型 考核标准？
这几种提法并不常见，但是可以这么理解：
历史型，就是根据企业历史同期数据建立考核标准，如以上一年度销售收入为基础，上升10%作为今年的考核标准。
计划型，就是按照企业的年度经营计划或预算建立考核标准，如按照对今年市场情况的分析，确定当年的销售收入目标，并以此作为考核标准。
先进型，则可以理解为标杆对照法，寻找行业内的优秀企业作为标杆，以标杆企业的考核标准为参照，设定企业自己的考核标准。如标杆企业的人均销售收入是25万，我们企业目前是17万，那就可以设定一个逐步接近25万的考核标准。 -
疫情持续，外贸企业以及下游企业还有出路吗？
疫情影响肯定是一种客观的存在，必然会影响到外贸企业的生存和发展，企业应该积极转变经营理念、转变盈利模式，在原有的基础上寻求新的盈利点，更多可以转向在国内的。 -
如何转变公司经营方式献计献策出金点子？
转变经营方式根本上就是转变企业的商业盈利模式，通过盘点企业的资源、挖局新的市场机遇，找到更适合企业、更能促进企业发展的盈利模式 -
如何转变企业服务方式有力支撑区域发展？
开发区转变企业服务方式有力支撑区域发展，建议开展以下工作：
1、建立企业服务专人负责制度，让企业服务专职化、常态化。让开发区的每个人都发挥服务专员作用，与企业建立24小时不间断热线，每周深入企业走访，为辖区内企业提供精细化、差别化、点对点服务，及时帮助企业解决好生产经营中遇到的问题和诉求，全力支持企业发展壮大。
2、协调当地银行选派善于服务、精通业务、经验丰富的工作人员常驻管委专职服务企业和项目建设，逐户走访辖区内企业，及时跟进解决企业发展过程中的融资需求问题，畅通政企银三方沟通渠道，为企业提供全方位、立体化的综合金融服务。
3、对辖区内重点税源企业实行“一对一”帮扶，及时送达最新税收优惠政策，快速办理退税手续，为企业减轻资金压力。 -
如果你是子公司董事长，月工资总额是随着月利润变化的，而每个部门月贡献情况不一，你该如何分配各部门工资？
在充满不确定的时代，任何风险的出现，对企业而言都会造成很大的影响；进而影响企业经营性现金流，为了传到这种压力，体现风险共担的理念，企业通常会将企业经营结果与员工绩效工资挂钩，如题目中的问题一样，当月度工资总额变多或变少的时候，需要与与各部门月度考核结果挂钩，变多时，需要对绩效表现好的部门奖励更多，至于最多与最少部门之间的差距如何确定，建议一倍差距左右；奖金包发到部门，部门需要根据部门员工绩效表现的差距，制定二次分配的计划，同理，让表现出色的员工获得更多的激励；反之，如果月度利润未达标，月度绩效工资总额变少，表现突出的部门可以象征性的激励一下，或者不减少工资，表现较差的部门会被扣发部门工资总额，被扣发的部门，需要根据部门员工的表现差距，制定员工扣发分配方案，对部门内表现好的员工可以不扣发、甚至于象征性的奖励，表现不好的扣发的更多；如：部门总额只拿到0.8倍；部门内员工，可以有人1.0或者1.1，也有人0.8或者0.7；具体要根据实际表现差距大小而定。 -
阿米巴是否真正能够协调个性、共性与人心？
阿米巴模式确实很能提升团队和个人的经营意识，和经营能力。但是个性、共性和人心的矛盾往往是通过企业文化、制度进行约束和协调的 -
应如何预测人力资源的需求和管理?
1、根据公司业务规划，经营目标、平均人均老效计算各部门未来一定时间内的用人需求数量；
2、盘点现有人员情况
3、根据实际需求与现有人员状况进行计算分析 -
数字化时代，企业不仅需要考虑竞争问题，还要解决成长问题，所以企业必须同时拥有两组战略，经营级别战略和公司级别战略。对此您有什么看法？
企业的战略本身既要考虑竞争力，同时也要考虑成长性，成长性也是为了提升竞争力，我认为您讲的更多的是短期经营目标的达成和长远的核心竞争力的培养，战略应该是有机统一的，不应该剥离开来，战略的制定应进行二级分级，包含核心竞争力培养：如产品的研发、运营效率的提升等等，同时也包含营销策略等支撑经营目标的达成，一体两面。 -
公司要求员工工资减半，但给新员工发全薪。老员工工资还拖延发放，是否合理？
工资减半等措施可能基于企业的经营效益等问题，企业应该建立科学的绩效考核体系，合理划分薪酬结构，根据绩效业绩决定；同时还可以建立员工职级体系，来决定员工的薪酬水平，企业应该用体系来激励约束员工，而非主观意志 -
为什么要降低企业杠杆率？
杠杆率是指银行资本（所有者权益）与资产负债表中的总资产的比率，即：杠杆率=权益资本÷企业总资产。它是一个衡量公司负债风险的指标，从侧面反映出公司的还款能力。在企业总资产恒定的情况下，杠杆率越高，代表着公司银行负债越多，还款压力越大，负债风险也就越大。随着企业经营规模和涉足领域的扩大，巨大的融资需求可能逐步造成企业的高杠杆率，同时，也会带来更大的今日偿债风险，所以，企业需要对这一指标足够关注，将杠杆率控制在合理范围之内。 -
企业战略的作用是什么？
企业战略的作用主要有以下5点：
1）战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
2）战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。
3）战略是企业长久地高效发展的重要基础。企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略作出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
4）战略是企业充满活力的有效保证。一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
5）战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。
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kpi是什么?
KPI即关键绩效指标 (Key Performance Indicator），其原理即遵循二八原则，是对重点经营活动成果的衡量，而不是对所有操作过程的反映，当KPI完成时，就可以保证公司经营业绩的实现，从而可以促使组织内聚焦于关键活动和关键环节。 -
什么是战略决策能力？
战略决策能力是对涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等重大、全局或长远发展的重大战略问题的决策能力，需要决策者系统考虑既定战略目标，基于企业现状，预测未来走向，决定最优行动方案。
