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如何增强企业文化建设？
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企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
企业文化建设的方法通常是：
1、早会
早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
6、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
7、创业史陈列室
8、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
9、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
10、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
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企业文化融合过程中有哪些基本原则？
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1、在文化融合中要尊重传统，发扬特色。要尊重企业在各自经营发展历史实践中积累的优秀文化，尊重企业所属行业、所在国家、地区及民族固有的文化传统。鼓励各企业充分继承和弘扬原有优秀文化，并在母公司指导下，塑造具有本企业特色的企业文化，深入基层，深入实践，以先进文化引领改革发展，提高企业竞争力。
2，要坚持一主多元、统分结合的原则。在核心价值观、公司标志等核心文化要素确保统一性和规范性的前提下，允许并鼓励各子公司及基层组织制定具有本企业特点的企业文化建设规划，提炼形成特色文化理念，创新文化建设的载体与手段，形成各美其美、美美与共的企业文化建设整体局面。
3，母公司与各成员企业是多元一体的命运共同体，各成员企业经营发展的卓越绩效是对母公司的最大贡献，在“一主多元”母子文化体系框架下，母公司与各成员企业之间以企业标识、核心价值观等重要理念统一为前提，充分鼓励和支持各企业梳理、总结自身独特的经营理念、管理思想等，以和和美美的文化支撑企业在各自领域大繁荣、大发展。
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什么是企业楷模,？
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企业文化楷模，即是在践行企业文化理念倡导方面表现优秀、突出的榜样、示范、样板。
企业文化与企业文化楷模的关系：企业文化界定了企业提倡的文化理念和价值导向，楷模则是将企业文化所倡导的行为有效践行在日常工作和生活中，并对周围同事形成良好示范和正向影响。
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我们描述企业文化时需要考虑哪些因素？
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描述企业文化时需要考虑的要素有：竞争能力发展需要、行业文化特征、优秀文化传承、不良文化的转化或摈弃、领导者风格、地域文化特色等。
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绩效考核周期具体怎么设立比较合理？
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绩效考核周期设定与被考核人的职位有关、与被考核人从事的工作性质有关、与考核结果的运用有关，与信息化技术是否可以支撑考核数据提取有关；一般来讲，被考核人的职位级别越高、考核周期相对会拉长，如季度考核或半年考、年度考核；对于中基层管理人员，考核周期可以缩短一下，可以月考、或周考核；考核周期与被考核人工作的量化程度、以及工作结果呈现时间长短有关，量化程度越高、结果输出时间越短，考核周期可以越短，周考核、日考核、小时考核；如生产序列人员考核、销售人员等岗位的考核可以设计成日考核，或周考核；对定性非量化岗位人员的考核，如：技术研发、职能管理等岗位员工的考核，可以月考或季度考核；究竟选择季度考核还是月度考核，还需要考虑考核结果是与月度绩效工资挂钩、还是季度绩效工资挂钩？便于及时提供绩效工资发放的依据；总之，考核周期长短的选择，需要兼顾行业特征、企业发展阶段、管理成熟度等因素综合评估，选取适合企业自身需要，才是合适合理的设计。
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人力资源绩效考核的作用是什么？
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1、绩效考核是实现公司经营责任和压力层层分解、层层支撑、层层落实的有效手段；2、绩效考核是员工明晰组织要求与期望，更有效管理自身工作开展的有效工具；3、绩效考核是管理者管控团队工作推进进度与质量，客观量化评价员工绩效的科学方法。
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公司一年只有几次正式的绩效考核，那平时应该如何给员工进行反馈？
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管理者开展日常的绩效反馈，可以通过将员工中长期绩效考核目标进行短期分解和行动计划研讨，了解员工对工作开展的主动考量，同时也可将来自上级的工作要求对员工形成传达；另外，加强绩效实现过程的关注、记录和及时反馈，采用绩效管理日志等日常绩效管理工具，随时发现问题、随时反馈改进；最后，晨夕会等工作环节的设置，也可以成为管理者对员工进行日常绩效反馈的有效手段。
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绩效考核的结果可以运用于企业人力资源管理哪些环节？
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考核结果可用在其他方面：
1、薪酬管理：绩效工资或奖金的发放、年度差异化调薪；
2、职务或职级调整：设定一定水平的绩效要求作为职务或职级升降的条件，也可以作为确定后备干部人选的条件；
3、培训管理：通过分析考核结果确定受训对象及培训内容；
4、招聘管理：考核结果作为是否转正的依据；通过分析考核结果，明确招聘改进方向；
5、人事管理：作为淘汰员工的依据。
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360考核法具体怎么运用？
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360度是通过不同维度的人对被评价人的综合表现评估，因为是定性评价的，因此，需要多角度、多人去观察、衡量被评价人在德、能、勤、绩、廉等方面的表现出来的行为特征打分；360度评价方法运用有几个方面：1、年度的综合绩效评价运用，对一个人完整的评价，需要关键绩效考核KPI+360评价；2、领导力测评运用，对现有干部领导力水平现状的评价，也是可以运用360度方法，根据领导力模型中的关键要素、设计领导力评价问卷，由不同维度、多人对被评价人评估打分；3、人才盘点中运用（包括现任干部胜任力盘点、以及后备潜质人才盘点），根据干部胜任力模型要素，设计360度评估问卷、多维度选取评价人，线上或线下的组织评估，合易咨询开发线上360度测评平台，可以直接生成360度测评报告；针对性、有效性、私密性都比较可靠，有兴趣欢迎联系合易，免费参与360度测评体验。
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什么是战略地图绩效评价？
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通过对企业战略目标的分析、解读，绘制企业战略地图，以平衡计分卡（BSC）的结构展开，聚焦战略目标实现，企业可持续发展需要的在财务角度、客户角度、内部运营角度、可持续发展角度，分别需要开展哪些关键任务，再将这些关键任务或关键措施转化成公司级一级、二级KPI，再进行逐级分解到各事业部、各分子公司、各部门、各岗位，在此目标分解基础上的绩效考评体系，也就是，大家常说的，战略性绩效管理体系构建，重要的是考核目标源头来自于战略目标的分解，战略地图是战略目标转化成企业年度绩效目标的可视化的重要输入。
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企业中什么是组织竞争力的核心？
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企业核心竞争力是资源和能力的整合，判定企业的核心竞争力有四个标准：这种能力可以很好地实现客户重视的价值；这种能力肯定是稀缺的；是无法用其他能力替代的；是企业独有的，竞争对手难以模仿的。符合这四个条件的才是企业真正的核心竞争力，比如戴尔的营销能力、沃尔玛的供应链管理能力、华为的创新能力等。注意核心竞争力不是硬件东西，比如不是人才或某种资源，而是一种能力。
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企业战略转型是什么意思？
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企业战略转型指的是企业经营方向、商业模式、组织形态、以及资源配置方式的转变，转变的目的之一：谋求更大的发展，扩大经营规模；之二、企业生存的需要，从生命周期理论角度理解，不论是行业、还是企业、或某个产品，都逃不过生命周去理论的魔咒，从初创到成长、到成熟、到衰退，企业如果不能在适当的时期进行战略转型，企业就会走下坡路、甚至倒闭，因此企业战略转型是企业可持续发展的必然选择；之三、适应外部环境的发展需要，过去是重资产型企业，但市场不确定加剧，企业会考虑向轻资产型企业转型；过去式劳动力密集型的产业，伴随中国人口红利的消失，企业会考虑向智能化、自动化主动型企业转型；总之，企业战略转型是企业活下去、活得好、活得久的必然选择。
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集团管控与企业价值的关系?
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集团管控与企业文化的关系体现以下几个方面：首先是一致性，管控模式与企业文化需要高度是适配与一致，如果管控模式定位是集权，而企业文化强调的分权、民主，这样集团管控很难推行下去、甚至产生负面作用；其次是导向性，集团管控模式的选择，需要考的关键因素之一，企业文化是否支撑，换句话说，企业文化是集团管控定位的输入；第三是约束形企业文化是心灵契约层面的约束，而集团管控是制度层面刚性的约束式，通过刚性的制度层面的约束，推进企业文化价值的落地。
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集团管控集权还是分权？
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集团管控是集权还是分权，取决于集团管控模式的定位，而集团管控模式的定位受若干因素的影响，如：业务战略、集团规模、业务发展阶段、企业文化、地域跨度、信息化程度、资源相关度、管理基础等因素影响，集团管控模式通常分为：财务管控、战略管控、运营管控，当管控模式确定后，集权的程度在不同的管控模式下，集权的强弱程度不同，运营管控是强集权管理，财务管控倾向弱集权管理，战略管控见于两者之间，集权与分权比价均衡，总体来说：对重点控制的领域实行集权化管理，比如，财务管控，对资金、投融资等功能集权化管理，对财务条线的人员实行集权化管理，财务人员外派等。战略管控模式定为下，对战略性资源的管控，人、财、物、研等，需要管控的事、以及需要管控的人实行集权化管理。最后，需要说明，集权与分权是动态的，需以经营目的为导向，及提升效率、资源效能的最大化，同时，需要兼顾风险的防范与控制。
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集团管控集权还是分权？
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集团管控是集权还是分权，取决于集团管控模式的定位，而集团管控模式的定位受若干因素的影响，如：业务战略、集团规模、业务发展阶段、企业文化、地域跨度、信息化程度、资源相关度、管理基础等因素影响，集团管控模式通常分为：财务管控、战略管控、运营管控，当管控模式确定后，集权的程度在不同的管控模式下，集权的强弱程度不同，运营管控是强集权管理，财务管控倾向弱集权管理，战略管控见于两者之间，集权与分权比价均衡，总体来说：对重点控制的领域实行集权化管理，比如，财务管控，对资金、投融资等功能集权化管理，对财务条线的人员实行集权化管理，财务人员外派等。战略管控模式定为下，对战略性资源的管控，人、财、物、研等，需要管控的事、以及需要管控的人实行集权化管理。最后，需要说明，集权与分权是动态的，需以经营目的为导向，及提升效率、资源效能的最大化，同时，需要兼顾风险的防范与控制。
