-
新员工受到老员工的排挤，该怎么办？
职场新人在刚进公司，遭遇老员工排挤的现象并不少见，同时这也是考验职场新人的人际关系处理能力，对于老员工的排外心理，一方面是认为新人能力不足，无经验对新人视而不见，令一方面，可能就是老员工的自信不足，担心被新员工抢了风头，所以对新员工施行排挤政策。
一、学会适度的忍耐，不要因为一些小事与同事大吵大闹。
二、 为人和善，让同事多了解你的善良。会让同事给你留下不错的印象，试想谁也不会排挤一个善良的人。
三、同时对待老员工要保持主动热情的态度，只要用心，一定会让周围的同事员工慢慢的接受你的。
四、调整心态，提高工作能力 职场新人遭遇老员排挤，在心里上总会有一些不平衡，这时我们要学会调整自己的心态，不软弱也不强硬，做好自身的工作，让同事们觉得你是个有原则的人，同时提高工作能力，在工作上多花心思，也会让同事对你另眼相看。
-
某公司目前的员工总数是1000人。按照企业经营战略，计划以年均15%的速度发展企业，由于技术发展和在企业中的应用，以及员工素质的普遍提高，企业计划人力资源的发展速度与企业发展速度可能相差10%
1、人力资源发展速度比企业发展速度低10%，也即年增13.5%，由此可以计算出三年后需要约1462人
2、若三年后只能发展到1100人，则显然员工供给不能跟上需求
3、缓解用工矛盾的对策可以是：加大技术和设备方面的投入，包括数字化技术，减少对人员的需求；从引进、淘汰和培养三个方面入手，提高员工能力和人均产出水平；考虑将部分业务外包。 -
国企人力资源管理存在哪些困惑？
国企人力资源管理存在如下常见的困惑：
1、人员能进不能出，由于国企承担着稳定的社会责任，加上国企内部人员关系普遍复杂，造成即使不能胜任的员工也很难被淘汰，所以国企往往冗员较多，人员能进不能出，缺少不合格人员的出口；
2、干部能上不能下，国企普遍重视身份和级别，因而除非犯有严重错误，一般难以对曾经做过干部的员工给与降级，造成内部存在大量享受某某级别待遇的员工，或大量存在副职，造成管理者占比偏高
3、薪酬能升不能降，由于国企普遍不以盈利为核心目标，员工薪酬与企业绩效的关联度普遍不大，因而薪酬往往能升不能下降，即使企业效益变差，也很难降薪
4、员工发展通道单一，往往是只有成为干部一条发展通道
5、岗位划分过细，人均劳效偏低 -
国有企业员工除了学位的提升，还可以如何提高自己的竞争力？
1.提高做事能力。要能做成事，给领导和所在公司带来价值，不能带来价值的人通常都会被排斥；
2.建立人际关系（自身后台很强的忽略也可以）。尤其要注意获得关键领导的关注与认同（要建立在做成事的基础上）；
3.考取相关证书。一是自己工作需要的（如本岗位相关的专业证书，二是企业发展需要的（如工程类公司的一建证书），多提升自己在组织中的价值。 -
国有企业员工除了学位的提升，还可以如何提高自己的竞争力？
简单说说自己的看法：
1.提高做事能力。要能做成事，给领导和所在公司带来价值，不能带来价值的人通常都会被排斥；
2.建立人际关系（自身后台很强的忽略也可以）。尤其要注意获得关键领导的关注与认同（要建立在做成事的基础上）；
3.考取相关证书。一是自己工作需要的（如本岗位相关的专业证书，二是企业发展需要的（如工程类公司的一建证书），多提升自己在组织中的价值。 -
运用关键绩效指标体系进行考核的优势体现在哪些方面？
关键绩效指标KPI(key performance indicator)是对业绩产生关键性影响的指标。KPI考核法，就是把企业战略目标分解为具体目标，提取可量化的关键性指标
KPI考核法的优点：
(1)推动企业战略目标的实现。KPI源于企业战略目标，实行战略目标的层层分解、细化，保证了组织、部门和个人工作目标的一致性。通过KPI指标的导向作用来规范员工个人绩效行为，集合各部门的力量，利于组织战略目标的实现，实现个人利益与组织利益的一致、共赢。
(2）KPI指标多为具体量化的指标，防止绩效考核的主观随意性。KPl考核讲求量化的管理，设定考核标准，以事实的数据来评价员工的绩效行为，在一定程度上保证了绩效考核的客观公正。
（3)发挥考核的激励导向作用。KPI指标一般会设定具体的目标值，达到目标值，即可获取该指标的分值；反之，则会丢失该指标分值，而KPl考核分值，直接与员工工资多少、职级高低、岗位调动等直接挂钩，无形中就激励了员工形成预期目标中的行为表现。
4）考核简单明了，易于操作，管理成本不大。在每一考核调期结束后按照事先沟通的考核指标作出评价，形成绩效考核分数，并反馈绩效考核结果。总体而言，KPI考核法实施较简单，易于管理和控制。
（5)过程与结果指标的有机结合，可以全面、客观、公正地反映员工绩效。KPI,除了关键性的结果导向指标外，还可以设置一些过程指标，保证绩效考核的全面性、有限性。 -
企业如何制定总体战略规划？
1、先用SWOT、PEST、五力模型做企业内外部分析，针对企业的优势、劣势、发展的机遇与挑战做综合的分析；
2、拟定企业的战略目标，企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标等；
3、评价论证：围绕战略目标正确性如何？可行性如何？对所拟定的目标不断评价认证；
4、目标决断：从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面权衡利弊，做出最终的决断。
-
为什么说绩效管理要更重视绩效考核？
绩效管理更重视绩效考核，这个问题不能一概而论，需要视企业所在不同行业、不同发展阶段而应用，绩效管理是一种管理工具，是为了公司经营目标的达成，大部分企业在未厘清分配机制的前提下，贸然地通过绩效考核来提升个人、部门的业绩，反而会适得其反，并不能达到预期的效果，绩效管理首先是建立公司的目标计划体系，并重点关注绩效的过程管理和绩效改进，应通过绩效管理的工具达成绩效的持续提升。 -
请问，在管理中，您认为1+1和2+0是一样大，还是有区别？
在团队成员管理方面，与有两位资质和努力都普通的员工相比，我更愿意有一位资质和努力突出的员工（0那位要辞退掉）。
如果是国企，因为不能轻易辞退人，1+1的情况可能要更好一些。 -
设计费为什么要计入管理费用，而不是研发支出?
一般而言，属于对应项目的计入对应项目中比如在建工程、固定资产、无形资产、研发支出，属于为了销售产品而发生的计入销售费用（更符合销售费用的定义），属于为了公司形象、宣传、整体的计入管理费用（比较符合管理费用的定义） -
有考核任务,有扣款金额,如何设定完成率系数？
如果按照考核指标进行考核，建议不要用扣款的形式，量化指标用线性份数进行考核，乘以权重得出分值；非量化的指标按照延误或差错扣多少分的形式给予扣分，最终得分考核的得分，完成率系数可以根据得分区间进行设计，也可以考核得分除以100，作为考核系数； -
不同层次的发展战略、竞争战略和人力资源对薪酬有哪些的不同要求？
企业发展战略、竞争战略不同，薪酬设计思路也不同，战薪酬的设计需要支撑战略目标的达成，战略目标确定企业成功的关键因素，薪酬设计就应该根据关键成功因素来设计人才的激励要素，确保能激励人才达成企业的战略目标。 -
玻璃行业管理部门是什么部门？
玻璃制造行业的主管部门是国家发展和改革委员会、工业和信息化部以及地 方各级人民政府相应的职能部门。工业和信息化部负责拟定并组织实施发展规划、产业政策、行业技术规范和标准，监测分析行业运行态势。 -
请问大家医疗公司如何做绩效管理和KPI？
1、针对医疗企业的特点，分析医疗企业的关键成果因素及管理上的短板，提取企业及的KPI,如：毛利率、销售额、产品质量合格率、技改、成本节约等；
2、公司目标逐级向下分解，公司KPI分解到部门，部门分解到关键岗位；
3、建立各级各类岗位的考核卡；
4、建立绩效管理制度；
5、组织绩效考核；
6、针对性的制定绩效改进计划，推动绩效的持续改进
-
由于人力资源正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为讯速的是
在人力资源管理领域中发展最为讯速的是人力管理的理念和理念指导下人力管理方案的持续优化，比如：阿米巴、合伙人机制、OKR等理念和模式在企业得到更多的运用
