步骤一：环境分析
由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。
步骤二：整体规划
根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。
步骤三：业务规划
整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。
步骤四：规划汇总
待各个部门的业务规划完成后，则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总，对各子业务规划之间的逻辑性、关联性进行识别，查看是否存在冲突的内容。保证各子业务之间能够相互支撑、相互补充。
步骤五：规划质询
在完成企业战略规划的以上步骤之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率，他们更关心他们的投资，通过战略的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋。
步骤六：规划修订
质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。
步骤七：规划发布
上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。
步骤八：规划宣贯
战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

企业之所以选择国际化战略，一般出于以下三种原因：
1、拓展客源
这通常是企业国际化发展的最直接、最普遍动因。在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
2、降低生产成本
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
3、提升竞争力
竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

公司背景介绍、发展中的痛点和竞争格局；公司定位和主营业务介绍；核心竞争力说明；公司商业模式；核心团队介绍；财务规划；融资需求及估值

熟悉企业的业务流程与各岗位的大体职责，具备较强的专业能力与职业素养，在薪酬方面做好工资的准确性与工资表的保密性，在绩效方面组织好各部门绩效目标制定的合理性，目标实施过程的跟进、纠偏、结果的审核、分析等。

一、确定不同部门的职责和工作难易程度。
二、员工的绩效工资绩效成绩和部门岗位属性同时确定。
部门岗位属性中得出的关于不同部门工作难易程度，风险大小等等。对于那些容易出错，想要得到高绩效成绩较难的部门了，其在绩效工资核算时，其部门岗位属性应为其加分，最后使得达到部门间员工的平衡，不会因为员工从事难度更大的工作，犯的错误次数更多而导致其绩效工资反而少于其他部门同样工作能力，同样工作态度的人员。
当然，要想真正应对情况一，做好部门间绩效的平衡，如何做好部门绩效指标的设定，如何衡量部门岗位属性等等都是关键点。另外，对于不同大小、不同性质企业而言，对于不同的部门岗位而言，也各有不同，都需要进一步具体而细致地分析。

企业战略规划分四步。

1、战略分析，针对企业的优势、劣势、发展的机遇与挑战做综合的分析。

2、战略制定，制定企业的战略目标、实施步骤与对应的措施。

3、战略执行，将战略目标分解到各单元，实时督导、跟进。

4、战略总结，阶段性地对战略规划的实施情况进行总结，分析实施结果，根椐实际情况也会对战略作出相应的调整。

劳动者有休息休假的权利，而用人单位有保障劳动者休息休假的义务，同时，对劳动者的相关休假具体审批权。但这并不意味着双方可以按照自己的意愿行使相关权利，在请病假一事上，单位应当通过规章制度明确规定请病假的流程及所需的相关材料，若针单位对员工提供的材料存疑，有权指定医疗机构要求劳动者复查，或者进行劳动能力鉴定，判断劳动者当前身体状况是否适合继续目前所在处岗位工作。此外，双方还需注意医疗期的时间，在医疗期内，单位不得按照相关规定与劳动者解除劳动合同，但超出医疗期的话就无此限制；同时，作为劳动者来说，在身体恢复工作能力后应及时返岗工作，避免超过医疗期。

对于员工管理，应该严格按照单位规章制度进行，若采用托时、延点的方式来管理员工，不仅让员工产生不良情绪，还会给企业增加用工成本，按照相关规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照规定支付加班费，同时，加班还需要征得员工的同意，除特定情况外，不得强迫劳动者加班。

对于国企内的一线老员工的安置，可以通过以下几个途径安置：

1、对于一些经验资深并具有一定技术的老员工，可以聘任为技术顾问，发挥其经验的价值和作用，解决一线的疑难或突发事件处理或培训一些新员工。也可以考虑到老员工的体力已经不能适应现场的劳动强度。

2、如果年龄很大而且无法继续发挥经验和技能的传承，可以建议提前内退。

3、如果不想内退，但是无法承担一线的工作，可以考虑换岗，换到一些非重要，例如后勤保障类的岗位，来发挥余热。

一、职业生涯规划的定义：
根据中国职业规划师协会的定义是:职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
职业生涯规划(career planning)也叫"职业规划"。在学术界人们也喜欢叫"生涯规划"，在有些地区，也有一些人喜欢用"人生规划"来称呼，其实表达的都是同样的内容。又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
二、职业生涯管理的定义：
根据中国职业规划师协会的定义是： 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

将运营议题和战略议题分开处理 许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。 专注于决策，而不是讨论 要让高层会议更多地专注于决策。例如，英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司，只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。 评估每一议题的真正价值 成功的公司会依据“风险值”（value at stake），也就是每项议题对公司长期内在价值的影响大小，来确定议项的优先次序，把更多的时间花在价值高的议题上。尽快将议题从议程上划掉从议程上划掉议题，就同把正确议题列入议程一样，也需要严格的流程。也就是说，议题一旦确定，就需要以明确的方式把它给解决掉。这个流程包括一份清晰的时间表，其中详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策，以及最终战略的审批必须有哪些成员参加。 将真正不同的选择摆在桌面上管理层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案。 采取通用的决策流程和标准具有出色决策能力的公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。这使它们能立刻处理多项议题，而且这些议题常常不在高层会议议程内。这种方式并不能加快个人的决策速度，但是团队每年所形成的决策数量要多得多。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图比平衡计分卡所多出的部分包括：明确企业战略目标和股东价值目标和差距，确定客户价值主张，由此确定战略主题和行动方案，在以上步骤的基础上，再形成四个层面的具体指标。因此，可以说，平衡计分卡是将战略地图思考后的成果以指标的形式表现出来。

所谓以目标为核心的企业文化，首先要理解为是目标是企业在一段时间内如何发展的最高引领。而目标如何落实到各个层级，除了制定执行机制，还需要一系列保障机制（如企业核心价值观宣贯、人才激励、办公环境优化等），这一系列保障机制决定执行效果的好坏。建立这个机制，我们就可以理解为做企业文化。企业文化是渗透到企业管理的各个方面的，理念的正确鲜明、落地的创新高效，更是决定企业管理成败的关键。最高目标可以理解为群体价值观。所有员工围绕目标开展工作，形成这种氛围和文化，则企业无往不胜。

第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。