广义上说，按薪酬表现形式不同可分为货币薪酬和非货币薪酬。
货币性薪酬包括直接货币薪酬（工资奖金等以现金形式给付的报酬）、间接货币薪酬（保险公积金等）和其他的货币薪酬（带薪休假等）。
非货币性薪酬包括工作（成就感、挑战性、责任感等）、社会（社会地位、个人成长、价值实现等）和其他方面（同事关怀、工作环境、弹性空间等）。
狭义上说，直接薪酬按给付依据不同，可分为基本工资、绩效工资、提成、佣金、分工、奖金、福利、奖品、津补贴等。

HR平日里主要工作包括：

1、 制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

2、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。
3、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。
4、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。
5、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。
6、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。
7、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。
8、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。
9、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的年度考核。
10、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。
11、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。
12、完成公司领导交给的其他任务。

大数据实际上就是海量信息数据的集合，其中就包含关于可以为人力资源管理所有的部分，如：1、通过大数据，可以了解招聘目标候选人所集中在的区域，从而可以针对性的投入招聘广告；2、通过大数据，可以了解相关行业相关岗位薪酬水平，从而为薪酬管理提供依据；3、通过大数据，可以了解不同人群的喜好，从而为福利设计提供指导；4、通过大数据，可以了解各类人群在工作中常出现的不足，从而可以开展相应的培训；大数据对人力资源管理工作会起到指导作用。

1、盈利能力对企业发展的的影响
盈利能力影响投资者的投资收益、债权人本息的回收、经营者及各层级员工的薪酬福利水平和职业发展空间，更重要的是影响企业持续发展的能力，更有可能关系企业的生死存亡。
2、反映公司盈利能力的指标
通常使用的主要有销售净利率、销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等。
3、决定企业盈利能力的因素和指标是模式、品牌和价值。    
第一、设计好起跑线：设计好企业的盈利模式
决定企业盈利能力的起跑线是企业盈利模式或商业模式的策划。在此基础上还应设计一个以追求盈利为经营目标的企业，营造产生全员关心盈利的企业文化。     
二、产品价值与品牌效应
品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌的打造首先要确保产品满足消费者的需求，在此基础上作好产品的品牌策划和推广。
三、管理手段
一个企业仅仅设计好盈利模式和生产满足市场需求的产品、打造品牌还不够，必须配套基于盈利的管理文化与管理手段，如：绩效管理；实施组织创新：市场化生态组织、阿米巴经营模式几组织构建等；人才的激励与保障等管理手段对企业盈利能力影响重大。

1、切中需求、富有竞争力的薪酬福利
薪酬福利往往是职业幸福感最直接的来源。设计与实施对外富有竞争力、对内公平合理的薪酬管理体系，充分发挥薪酬的激励作用，是提升员工幸福感的关键。同时，公司福利的针对性细节设计，也能为提升员工幸福感提供助力。
2、知人善用，精确人岗匹配带来的工作成就感
把合适的工作交给合适的人来做，让员工能够从事自己擅长、感兴趣的工作，帮助员工实现个人突破与个人价值，并通过完成有挑战性的工作、承担更高层面的岗位责任，持续不断取得职业成就感。
3、关注员工成长，系统的职业生涯规划及培养辅助
设计既满足企业发展又符合员工期望的职业生涯发展体系，并在员工职业成长过程中给予足够的成长磨练机会、培训与指导辅助，帮助员工更好的将个人发展嵌入到企业整体发展的过程当年中去。
4、良好的工作氛围，正向积极轻松活跃的企业文化
良好的企业文化和工作氛围，对员工的生活态度、职业观念、行为准则及行为管理会起到潜移默化的良性导向作用，关注员工的心声与建议，营造富有轻松活泼积极向上的工作氛围，让员工更加主动且快乐的面对工作，能够有效提升员工幸福感和忠诚度。
5、张弛有度，生活与工作有效兼顾与平衡
现代职场工作时间长、工作难度大、身心消耗大等特点容易影响员工工作热情，降低员工的职业幸福感，从员工实际能力水平与个人情况出发，充分考虑员工工作与生活的平衡，有利于帮助员工获得职业幸福感，提升稳定性和忠诚度。

薪酬激励机制一般包括以下几个途径进行激励：薪酬水平、薪酬结构、薪酬福利等方面进行激励。
（1）薪酬水平激励很简单，如果是公司核心岗位和核心人才，一般都是保证薪酬水平在高分位值上才能保证激励人才，而对于常规岗位或者外部很容易获取的岗位，则采取中分位水平，既能激励员工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬结构方面，主要是根据岗位的类型进行划分，例如对于高层管理人员，一般都是基本工资+绩效工资+利润分享，主要是确保高层薪酬分配和公司整体发展情况挂钩，从公司的整体效益发展上获利。而对于职能科室如财务、人资则采取岗位工资+绩效工资，主要通过岗位价值和工作表现进行薪酬激励，对业务类岗位如研发、销售等，则主要是基本工资+绩效奖金，根据业绩表现来发放薪酬，高业绩高奖励，来激励员工。
（3）福利是薪酬的一种补充性质的激励方式，例如午餐补贴、生日补贴，主要通过员工关怀性质进行激励；
除了这些薪酬常规的激励方式，薪酬激励还有很多灵活化的方式，如果股权激励、延期支付、企业年金等。

员工满意度调查是企业为了掌握员工的感受、建议和意见而进行的，主要针对企业管理机制、氛围、发展、福利、管理者管理模式等各方面。从企业规模来说，当企业规模比较小，办公地点集中的时候，企业经营者可以通过频繁的日常沟通、观察充分掌握员工的感受和想法，所以不需要额外进行员工满意度调查；当企业规模变大，一般来说超过100人后，或者开设了分支机构，办公地点分散在几个不同的地方时，企业经营者已经无法与所有员工保持沟通，甚至有可能很多员工一年也未必能交流几次，这时就需要员工满意度调查。但员工满意度调查并非仅有问卷一种方式，在可能的情况下，管理者更应该拿出专门的时间与员工做面对面的交流，像杰克韦尔奇一样，做为全球化企业的掌门人，他仍然保持一年中拿出相当多的时间到各地与员工直接交流。

激励下属是评估管理者胜任力现状的重要参考维度之一。所谓激励下属，指的是通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现。
该维度具体行为描述有：
（1）激励意识：了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
（2）尊重与认可：能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。
（3）鼓励参与：通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
（4）提升与发展：努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。
（5）公平报偿：不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程：以薪酬、职位、赞誉等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。
（6）个性化激励：能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性地采取个性化激励措施。
该维度的典型行为范例有：
（1）将下属员工的归属感、满意度作为考核管理者的重要指标。
（2）定期和非定期地赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
（3）在遇到问题时，从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属。
（4）以制度保障的形式推动员工参与到组织运作中来，来鼓励员工为组织发展献计献策。

绩效积分方案不能简单的和提成工资划等号，绩效积分是将员工的行为、贡献量化为积分，并依据积分发放奖金，但绩效积分的应用不仅仅限于奖金或绩效工资、提成工资的兑现，还可以应用于员工的晋升发展、培训管理、福利发放等领域。所以绩效积分方案比单纯的提成工资应用要更广泛，作用也更多。

1、人力成本在所有成本中占得比重并不小，有的企业可以达到总成本的1/4甚至1/3，某些行业甚至更高。我们在分析人力成本时不仅仅看工资奖金，还有计算保险、公积金、福利，以及由人产生的间接、隐形成本，比如员工之间的沟通衔接成本（内耗）、占用公司资源产生的成本（比如使用电话、车辆、办公空间和设备等），这些成本加起来是很高的。
2、人力成本往往是易上升难以下降，工资奖金什么的只要涨上去就很难降下来。其他成本可以通过节能降耗等方式降低成本，人力成本往往是逐年上升的。
3、很多企业因为行业原因，比如劳动密集型行业需要劳动力很多，利润率又非常低，一旦遇到人力成本上升很难消化上涨的成本，本来不高的利润就没有了。

薪酬结构的设计需要结合行业特征、岗位特性、地域特点等多个方面，关注激励性与保障性的平衡，关注岗位之间、等级之间的平衡和差异，解决新老员工的平衡，不同分子公司之间的公平性和承接性等，具体来讲，薪酬结构包括四个部分：
1、固定部分工资：固定工资的形式有基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资等。基本工资可以是全员统一标准，也可以按照人员类别设置不同标准。岗位工资体现岗位价值，通常是根据岗位评估结果划分多个岗位等级，每个岗位等级设定不同的工资标准。职务工资是根据职务等级确定工资标准，不能体现出同一职务等级中不同岗位之间价值的差异。技能工资是根据能力确定工资标准，是因人而异而非因岗而异。
2、浮动部分工资：浮动工资的形式有绩效工资、计时/计件工资、奖金、提成等。绩效工资通常是按照岗位价值确定标准，发放时与绩效考评结果挂钩。计时/计件工资通常是适用于生产、服务类岗位的，按照工时或产量核定工资。奖金是最灵活的，通常是对超额完成任务所设置的，也可以根据管理需要设置各种专项奖励，如超产奖、质量奖、安全奖、创新奖、项目奖等。提成一般是根据业绩完成情况核发，适用于市场、销售类岗位。
3、津贴补贴部分：是工资、奖金外的一种现金形式的补充，津贴补贴往往是随着工资表月度发放的。常见的津贴项目包括：工龄津贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴、学历补贴、职称或技术等级补贴、高温补贴、防寒费等，另外还有一些不常见的津贴项目，如淡季补贴、物价补贴、技术补贴、特殊岗位津贴、保健津贴、医疗卫生津贴等等。总之名目是非常多的，企业完全可以根据管理的需要进行针对性的设计。
4、福利部分：福利可以现金形式，也可以是非现金形式，而且福利一般是工资表外的，发放周期按照福利项目而有所不同的。福利的设置非常灵活，可以这么说，和员工的衣食住行、休闲娱乐、生老病死有关的都可以考虑进福利项目的设置。法定福利包括社保、公积金、带薪假。其他常设的福利项目还包括：过节费（或节日礼品）、生日福利、红白礼金、健康体检、定期出游、健身保健、车补、房补等。

1、 确定公司薪酬福利策略：薪酬福利策略是指公司希望用什么样的薪酬福利政策来吸引和保留人才，是追求竞争力还是要低成本？是强调激励性还是保障性？通常建议企业对关键技术岗位采用市场水平的高分位来吸引人才，采用高激励来让人才发挥更大价值，同时考虑提高中长期激励的保障性来保留人才。
2、 开展岗位价值评估：薪酬福利体系的设计，很关键的一点是内部公平性，主要体现在了不同岗位之间的薪酬差距，岗位重要、职责履行难度大、对任职人各方面的要求都高，薪酬福利等级就要高一些。岗位价值评估主要从岗位对企业效益的影响、工作复杂程度、压力及饱和度等方面进行，成熟的岗位价值评估工具有很多，大家可以直接参考使用，或者是根据企业自己的特性设计专用的评估工具。
3、 开展市场薪酬调查：这是为了保证薪酬福利体系设计的另一个公平性，就是外部公平，也是为了提高薪酬福利的竞争力。做同样一个岗位，收入明显低于市场水平，自然是很难招到合适的人才的。做市场调查时，要重点关注周边区域、相似行业等与自己有人才竞争关系的范围即可，没有必要追求广而全。
4、 开展任职人的胜任度评估：这也是内部公平性的一个体现，同样的职位，一个没有任何经验的新人和有多年经验的骨干人才收入要体现出差距来，这样才能让骨干觉得公平。胜任度的评估可以采用学历、经验等硬性因素与工作业绩回顾、知识能力考核等软性因素相结合的方式进行。
5、 薪酬福利结构和标准设计：这是薪酬福利设计的主要环节，也是前面各项工作的最终落脚点。薪酬福利设计需要考虑几个方面：1）薪酬和福利的占比：通常薪酬是现金发放的、有差异性的、可见度高的，而福利是多种发放形式、具有普适性、可见度较低，所以企业要平衡好这两者的比例关系。像很多外企、国企福利的占比就比较高。2）薪酬的结构：是以固定收入为主，还是以浮动收入为主。通常建议与企业效益关联度高的岗位浮动收入比例要大，关联度低的岗位固定收入比例要大。3）福利的项目设置：设置哪些福利项目其实是与企业的业务特性、文化引导密切相关的。像有些企业设置家属津贴，家庭旅游等，都是企业在树立关爱员工、帮助员工维护良好家庭关系的文化。
6、 测算套改：薪酬福利体系要想顺利实施，必须要经过详细的测算，从新旧体系的总额、各层级均值、各岗位均值、个人标准之间的对比，来分析新体系的实施是否解决了旧体系存在的问题，又带来了哪些新问题，以及增幅对企业的承受力以及对个人的吸引力等等。并且要制定套改方案，明确个人如何定位，新体系的实施步骤等等。
薪酬福利体系的变革因为关系到企业内所有员工的切身利益，必须慎之又慎，所以很多企业都选择与专业的咨询公司合作，或者部分借助专业公司的力量来操作，如购买外部薪酬调查报告、聘请第三方公司来组织人才测评等。

人才的流失给企业带来的损失可能不是直观的财务损失，但是有可能由于一个关键销售人才的离职，使企业的某个大客户流失，进而影响销售收入；有可能是由于一个关键技术人才的离职，造成企业原本的技术优势丧失，产品质量下降，进而对产品销售产生影响；等等，总之，人才的流失一定是会给企业带来损失的。
关于如何留住人才的探讨是一个长期存在的话题，很多专家学者，包括管理实践者都从不同角度提出了很多见解，包括待遇留人、事业留人、感情留人、文化留人、激励留人等等。各种观点其实就围绕着以下几个方面：
1、 薪酬福利等待遇方面要与外部人才市场相比具有一定的竞争力，并且要有公平、合理的奖惩措施，有成绩就要有激励、有认可；
2、 企业要能够给人才提供安心工作的环境，这个环境包括硬件环境，也包括日常工作中的温馨、良好的人际氛围，要让人才能够感受到企业对自己的关注、重视；
3、 企业要能够给人才提供成长的空间，有多种发展的可能，对于高端人才还要能够设计出事业平台，要将人才对自己的事业规划结合到企业整体的发展规划中来。

薪酬福利制度与组织战略之间的关系有如同生产关系与生产力之间的关系。组织战略好比生产力，薪酬福利制度好比生产关系，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力。
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇指出：“薪酬必须支持企业的经营战略。企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合（匹配性越高），企业的效率就越高。”
通常薪酬福利制度与组织战略的匹配性体现在三个方面：1）薪酬福利制度应该与战略的类型相匹配；薪酬福利制度应该与外部竞争环境匹配；薪酬福利制度应该与企业的发展阶段相适应。其中，薪酬福利制度与战略类型的匹配性最为重要。差异性战略、前瞻性战略通常采用试验性薪酬战略，即以员工的技能、绩效、团队整体业绩、承担的风险等作为薪酬制定的基础，注重外部的公平性，对业绩进行定量的考核，强调奖金的作用，薪酬的制定比较灵活；代表企业类型有：互联网企业、高科技创新企业。成本领先型战略、防御性战略通常采用规则性薪酬战略，即以工作、成员资格、个人绩效、公司绩效等作为制定薪酬的基础，强调内部的公平性，对业绩的考核多用定型指标，强调基本工资和福利的作用，强调内在激励，薪酬的制定具有官僚制，并注重工资的保密，代表企业类型有：央企、国企。
总而言之，什么样的组织战略类型决定什么样的薪酬福利制度，薪酬福利制度与组织战略的匹配性越高，就越能激发员工的积极性，提升企业效率，从而推动整个企业组织战略目标的实现。