岗位价值评估应该与职级体系保持一致，不应该有矛盾之处，职级体系本身是最岗位价值评估的有效支撑，建立了职级体系后能更有效的进行岗位价值评估，因此不能有矛盾。必须保持一致

对于同一部门的不同岗位而言，KPI提炼办法推荐为：
1、来自部门的KPI指标承接。部门的KPI指标来自于公司的长期及短期发展规划自上而下分解而来，但部门的KPI指标不一定分解至部门内部的全部岗位，而是一部分岗位；
2、来自本岗位的工作计划。不同岗位应根据本岗位的不同职责、不同工作短板等，根据部门工作计划，细化产生不同岗位的工作计划；岗位工作计划的不同，也决定了不同岗位的KPI设置。
3、来自本岗位的职责提炼。岗位职责规定了不同岗位应完成的例行性和常规性工作，从中可以提炼出KPI指标

1、组织价值共识的强化
2、家庭等个人责任意识的强化
3、个人成长事业追求的强化
4、遭遇职业倦怠或失败挫折时注意给自己积极的心理暗示，和注意力调节
5、加深对自身岗位工作和职责、贡献的认识、认同，爱岗才能敬业，立足自身素质能力特征和职业倾向，选择适合自己的岗位作为终身事业。

1、对这个管理部门的岗位职责进行重新分配，将忙的岗位职责分一些给闲的岗位。

2、给忙的岗位进行增编，减少闲的岗位编制或干脆去掉这岗位设置，将忙的岗位进行分拆。

避免风险安全招聘应做到：1、精准把握和提炼招聘岗位的胜任能力，建立胜任力模型；2、通过在线面试的方式，以招聘评委会的形式进行面试，确保面试的准确性

1、对于岗位职责中，战略性关键成果的输出，应加强短期激励，通过短期激励，引导员工完成当下的目标；
2、对于一般性的职责履行，加强规范性考核，未履行职责的通过考核扣分，加强负激励，引导员工完成岗位职责。
3、对于长期性的成果贡献，需通过长期激励来引导。

1、公开场合口头进行表扬精神嘉奖；2、公开颁发荣誉奖章；3、颁发荣誉证书与物质奖励；4、升职加薪；5、岗位晋升；6、提供更多外出深造机会等

在一个企业里，职能部门的各岗位编制的制定思路，可以参考为：
首先调查企业所处的行业情况，包括标杆企业和同行业企业的职能部门各岗位编制的制定原则是怎样的，数量是多少。在了解外部情况时，也同步调查外部企业的经营情况，如规模和人数的比例。
其次，调查本企业的职能部门的历史编制数量和规模的对比。
通过上述两方面的调查结果，可以推算出本企业正常情况下，职能部门各岗位的编制数量的理想数字，如每千万元销售收入（每千万元生产成本）对于相应的岗位应配置的理想编制数量。
第三，根据本企业目前的发展阶段、公司目前的经营目标、短期内管理改善重心、目前岗位任职人的素质能力水平、社会劳动力的供给情况和通常素质能力水平，根据这些要素，结合工作量分析，就能够确定目前阶段下职能部门各岗位编制的相对合理的数字来。

提拔员工，主要考察员工的能力和目标岗位的匹配程度，确保被提拔的员工在更高的岗位上有所成就，产生更好业绩。而不能主要看员工在本岗位上的业绩，员工在本岗位业绩优秀，并不意味着他在更高的职位上就一定能产生好的业绩，因为职位越高，越是需要通过管理和领导下属达成业绩，要求具有较高的管理和领导潜质及能力。
当然提拔员工，还是需要关注其在当前岗位的业绩，如果在当前岗位上的业绩太差，也说明其素质能力存在问题，同时，关注当前岗位业绩也体现公司的绩效文化，建议在关注业绩时设定一个最低门槛条件即可，如果能力匹配，只要业绩达到门槛条件就可以提拔。

小微企业的特点是业务发展不稳定，企业自身缺乏影响力和吸引力，员工加入小微企业通常是看好企业的发展前景，希望能与企业共同成长，并在与企业共同成长过程中获取较好的收益。小微企业往往受限于成本，用人比较少，且每个人的工作范围不固定，有活大家一起干，岗位界限不是那么的明确，部门和部门之间有时都会有职能的交叉。
基于上述特点，建议小微企业的薪酬制度要具有一定的灵活性：
1、 不一定是以岗定薪，可以将岗位划分为管理、业务、技术、行政等几个职类，分别设定薪级和工资标准，在本职类范围内，根据员工个人资历和能力确定具体标准。
2、 对于关键的技术岗位，工资标准要高，因为他们的业绩可能直接影响着企业在一定周期内的发展。
3、 对于业务岗位，可以采用底薪+业绩奖金的模式，底薪不能太低，低了没有人愿意干，业绩奖金不建议采用提成的模式，因为小微企业通常是创业阶段，业务开发难度大，但是一旦市场打开，业绩上升会特别快，提成就会变得不可控。
4、 对于管理群体，可以采用年薪+分红（或期权）的模式，将管理人员的收入与企业的规模和成长直接关联起来，这样创业初期薪酬水平不高，管理人员也是能够接受的，因为他们看重的是对未来的预期。

薪酬调研可以从以下几个方面考量：按照岗位层级进行薪酬调研，并进行分位划分，重点对关键岗位进行薪酬的调研，并根据企业和地区进行划分。因为关键岗位人才流动性比较大。另外企业在薪酬改革时，往往比较关注对标企业的薪酬水平，例如同地区的同行业的企业，或者同区域规模相当的企业等，这些薪酬竞争力的关键，也是激励保留员工的关键。

针对不同的岗位的绩效考核：1、主要应考虑不同岗位的输出成果，根据各岗位的输出成果提炼各岗位考核指标；2、考核结果应用：业务类考核结果应用，主要用于奖金发放、职业等级评定；职能类考核结果应用主要用于职级评定。