职能部门通常是后台或中台部门，并不直接参与业务，而是为业务开展提供支持和配合，职能部门人数的增加通常并不能直接带来企业经济效益的增加，反而会加重成本负担，因此企业一定要慎重，优先考虑增加中台部门人员，如质检、物流、采购等部门，最后才考虑增加后台部门人员，如财务、审计、办公室等。
职能部门人数增加的影响主要在几个方面，一个是在人均劳效方面，职能部门增加人员如果不能带来企业经济效益的增加，必然会降低人均劳效；一个是在职能管理的精细度方面，很多职能工作是需要人手去开展的，人数增加能够把工作做得更加细致，对企业管理规范度的提升是有帮助的，但是企业也要结合自身业务规模和发展阶段，创业期、小规模就没有必要过度追求管理的规范性了。

建筑公司的职能部门必须要有的包括：采购部门、质量与技术部门、项目管理部门、安全部门、财务部门、市场部门以及行政后勤人力资源等后台部门，建筑公司的主要经营风险来自于如下几个方面，

第一，建筑质量问题；

第二，建筑施工过程中安全问题；

第三，建筑成本控制问题；

第四，回款与资金占用问题；

第五，取得项目问题；因此对风险的规避和控制也应从这几个方面入手，针对性的设置部门、岗位，建立制度和流程，并结合公司情况合理规划资金流

职能部门绩效考核在绩效管理中有一定难度，因为工作结果可量化差，很多企业感到比较头痛，但这里需要强调一下，如果通过对职能部门的职能、岗位职责分析过，找到关键的输出结果，这个结果是可衡量，并在此基础上，针对每项可衡量结果，设计评价标准，考核就变得容易起来；职能部门考核有效性，可以提高员工的工作效率、质量、以及工作的主动性；因为绩效目标引导员工自我挑战、自我约束、自我管理；

在总经理眼里的合格人力资源经理，一定是能够帮助解决企业在不同的发展阶段，遇到棘手的人力资源管理问题，其次，高度认同企业文化，亲和力的个性、包公的原则性、并赢得企业高层的信赖；解决问题需要有专业技能及职业素养支撑，但对一个技能全面的HR经理而言，成长周期很长，因此，拥有2-3项核心技能，并且与应聘企业发展阶段高度契合，你就可能成为一名老板眼中的合格经理，但需要与时俱进学习，深入企业业务一线，了解业务需求，了解企业不同发展阶段（在企业初创阶段、以及企业快速发展阶段，企业可能需要人才招聘、人才培养，在企业发展成熟期、或收缩期，企业可能需要内部挖潜、降本增效、定岗定编、组织变革，人力资源核心制度升级优化），人力资源管理共性问题，提前学习、储备知识，善于借助外部第三方专业咨询机构资源，扩展技能边界，或用好拥有专业技能的下属，打造团队专业能力。这样，可以成为任何企业老板心目中合格的人力资源经理，并能够在不同的阶段帮助企业老板解决问题

迟到早退期间，员工本身未为公司提供劳动，该时间段内公司有权扣减相当于正常提供劳动的工资，这是无可厚非的，但多数公司鉴于员工的迟早早退是一种违纪行为，往往实施超过上述水准的扣减工资做法，这种做法可以，但要注意几个方面：
第一，单位应该有明确的考勤管理制度，明确界定“迟到早退”的定义，以及扣减工资的额度和方法。扣减工资的额度应该“相对合理”，不能“盲目求高”。
第二，这种制度因为属于同员工切身利益密切相关，应按照法律规定做到内容合法、职代会或者职工大会审议、公示等环节，公司才能依据该制度对员工的迟到早退进行扣工资。

如果是制造业，我认为班组日常工作中常用的考核方法有以下几种：

一、kpi+行为层考核。对班组的主要工作业绩指标进行考核，如生产计划完成率，质量合格率，成本节超等；行为层考核，主要是对班组人员在规章制度执行、劳动纪律等方面辅以考核；

二、积分制管理。积分制管理简单的说用奖分和扣分来记录和考核班组的综合表现，然后用软件记录，并且终身有用，把积分与设计的立体需求挂钩，从而调动人的内在动力，让优秀的人不吃亏，让"吃亏是福"真正变为现实。可将积分与质量关联，与劳动纪律关联。积分制管理，首先需要设立积分标准和实施细则，执行过程中需要客观公正，记录要及时准确。积分制的弊端是需要大量的数据记录，统计汇总比较困难，同时也不太利于薪酬总量控制。

1，成为一名优秀的领导，先管理好自己，用自己优良的作风，影响团队的成员，促进合作的默契。
2，丰富团队的文化，传递工作技能的培训，让团队达到良好的协调。
3，培养严谨的工作作风，团队成员间互相激励，互相帮助，互相监督。
4，人性化管理，善于站在对方的角度思考，建立良好的上下级关系。
5，明确团队目标，成员间资源共享，掌握工作技巧，提高工作效率。
6，做好幕后指挥，帮助团队成员他们养成及时上报的习惯，及时处理问题。

传统人力资源模式是作人力资源部门作为人力主管部门，组织开展人资规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系等六大模块工作，人力资源专业人员分模块开展工作，属于人力资源部员工。
三支柱模式，将人力资源管理分为三部分，即HR BP：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键；HR COE：这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；HR SSC ：是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
从传统人力资源模式向人力资源三支柱模式变革的原因是：
1、解决人力资源专业人员与业务部门脱节问题，真正实现人力资源为业务部门服务的功能；
2、解决人资人员专业度不足、积极性不够的问题，将需求、策划、执行分开，进行内部交易激活人资人员的内在动力。

绩效考核的原则：客观公正公开原则、二八原则、木桶原则、依据明确原则、差别原则、奖惩挂钩原则、结果反馈原则、成本控制原则。

绩效考核的方法：目标管理绩效考核法、关键业绩指标绩效考核法、平衡计分卡绩效考核法、360度绩效考核法。

企业实行绩效管理的目的有：
1、建立层层分解和支撑的企业目标体系，确保公司上层目标能够得到合理分解、有效承接和实现支撑；
2、提升管理者管理团队的效率，管理者通过绩效管理PDCA各环节管理工作的有效推进，通过团队计划分解、绩效过程跟进辅导控制、绩效输出综合评价、绩效改善分析与反馈等工作手段，促进团队整体绩效的实现；
3、为员工提供更好管理自我的工具，绩效管理能够帮助岗位个人明确岗位工作重点、目标，明确公司、团队对个人的绩效要求和期望，便于个人针对目标安排和开展工作，提升个人工作成效。

员工绩效由管理者决定，可以从以下几个方面去理解：
1、管理者是员工工作任务的布置者：团队中各岗位、人员的职责分工、任务分配，通常是由管理者决定的，管理者在分工时确定的任务内容、完成期限、质量标准等，很大程度上影响着员工后续工作绩效的取得；
2、管理者是员工工作过程的观察者：工作过程绩效是绩效结果的重要组成部分，而绩效过程的观察、记录和评判，主要由管理者做出；
3、管理者是员工工作成效的验收评判者：一个考核周期结束后，管理者会根据收集掌握的绩效数据、员工过程行为表现为员工进行绩效评价和打分，这直接决定这员工的绩效成绩；
4、管理者是员工绩效改善的引导者：管理者在每个绩效考核周期结束后，及时辅导员工开展绩效总结、分析和改善计划，将对员工绩效水平的持续改善产生积极作用。

人力资源管理职能中六大模块，人力资源规划、劳动关系、招聘、培训、绩效、薪酬，那个模块最重要，取决于企业当下遇到的瓶颈问题是什么？而且这个问题直接影响到产品的交付、客户问题解决、业务目标完成等，导致问题的原因:是人员配置不足、还是人员素质影响、或是人员消极怠工等，找到关键的原因，对应的人力资源管理模块就是当期的重点；其中，人员配置不足，是从招聘入手、还是从人力资源规划入手，需要结合企业业务发展目标综合分析、考量，如果企业处于快速扩张期，就不是简单临时招聘一下、满足当下之需，需要中长期考量，从业务规划到人才配置规划，因此，人力资源规划也是重中之重。

绩效考核中特征导向、行为导向、结果导向分别反应是绩效管理思想，是注重过程、还是结果、或是某种特定的形式（特征导向），笔者认为：结果导向的优点：管理成本低、简单高效、可量化程度高、不足之处，管理比较粗放、一些关键的行为、关键性的岗位的绩效价值不能客观体现，如：研发人员、职能管理人员等非量化的岗位的考核会被忽视；行为导向的优点，刚好弥补是结果导向的不足，对关键岗位关键行为的衡量，是输出高品质结果的保障；不足之处，行为及努力固然重要，但没有输出有价值的结果，绩效管理也是无效的；特征导向的优点，聚焦热点、吸引眼球，不足之处，单纯形式化是不能实现绩效管理目标的，因此，有效的绩效管理是三者的结合，既要注重结果、又要关注过程，同时，还能够策划亮点，这样设计原则下，构建绩效管理体系才有意义。

步骤1：首先要确定调查目的，是重点调查员工对后勤保障的满意度？还是对企业氛围的满意度？还是对企业经营管理全局的满意度？
步骤2：向管理层推介，首先要让企业各级管理者理解和支持，并要求他（她）们配合做员工的动员，取得领导支持与员工的理解。
步骤3：选择调查方法，通常采用的方法是问卷调查法，这种方式覆盖面广，成本低。当然也可以配合访谈法、座谈法等。
步骤4：设计调查问卷，这是所有步骤中最关键的，调查问卷设计的好坏，不仅关系着是否能够获得有用的信息，问题内容或问法还能直接影响员工的感受，因此一些能够引发负面情绪的问题就不要问了吧。
步骤5：调查问卷测试，有条件的话最好是在小范围内对问卷进行测试，检查问卷的逻辑、语句等是否合适。
步骤6：着手调查，可以采用纸面调查，也可以通过线上问卷进行调查。
步骤7：调查数据统计分析，对调查数据进行统计分析，通常需要出具一份调查报告，将调查结果进行详细的说明。
步骤8：调查结果公示或解释，调查结果不一定需要公示，也可以是小范围的解释说明，切忌调查后就无声无息没有下文。
步骤9：调查结果的应用，针对调查中发现的问题，一定要采取后续行动加以改进，让员工看到参与调查是可以解决问题的，这样才不会影响员工今后参与调查的积极性。