根据《职工带薪年休假条例》《企业职工带薪年休假实施办法》相关条款规定：一、职工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假 ；二、职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天;已满10年不满20年的，年休假10天;已满20年的，年休假15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。三、职工新进用人单位且符合本办法第三条规定的，当年度年休假天数，按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。
前款规定的折算方法为： （当年度在本单位剩余日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数。四、2020年年休假天数计算公式为：183/365*5=2.5，不足一整天的部分不享受年休假，2020年应休年休假的天数为2天。

第一，挑选出适合培养的下属。下属应该具备和企业相同或者近似的价值观，具备积极向上的心态，具备积极学习的良好习惯，具备一定的理性分析的思维习惯。
第二，对下属进行客观、全面的分析和认知，结合将来预定达到的培养目标，切实分析下属的目前的知识、能力、工作方法、心态等各方面的现状，在切实掌握现状的前提下，同下属一起、共同参与，制定出切实可行的培养计划。
第三，采取各种方法进行下属培养计划的贯彻执行，如外派学习、岗位实习、重点任务公关、岗位轮换等等，并且在执行阶段要经常落实执行情况，及时纠正偏差，确保培训结果。
第四，当培训计划完成后，要进行复盘和总结，针对目标和达到的实际效果进行分析，在此基础上进行下一轮的培养。
强调的是，要想培养出得力的下属，上级一定要和下属共同参与、认真执行，才能取得预期效果。

如果是制造业，我认为班组日常工作中常用的考核方法有以下几种：

一、kpi+行为层考核。对班组的主要工作业绩指标进行考核，如生产计划完成率，质量合格率，成本节超等；行为层考核，主要是对班组人员在规章制度执行、劳动纪律等方面辅以考核；

二、积分制管理。积分制管理简单的说用奖分和扣分来记录和考核班组的综合表现，然后用软件记录，并且终身有用，把积分与设计的立体需求挂钩，从而调动人的内在动力，让优秀的人不吃亏，让"吃亏是福"真正变为现实。可将积分与质量关联，与劳动纪律关联。积分制管理，首先需要设立积分标准和实施细则，执行过程中需要客观公正，记录要及时准确。积分制的弊端是需要大量的数据记录，统计汇总比较困难，同时也不太利于薪酬总量控制。

1，成为一名优秀的领导，先管理好自己，用自己优良的作风，影响团队的成员，促进合作的默契。
2，丰富团队的文化，传递工作技能的培训，让团队达到良好的协调。
3，培养严谨的工作作风，团队成员间互相激励，互相帮助，互相监督。
4，人性化管理，善于站在对方的角度思考，建立良好的上下级关系。
5，明确团队目标，成员间资源共享，掌握工作技巧，提高工作效率。
6，做好幕后指挥，帮助团队成员他们养成及时上报的习惯，及时处理问题。

传统人力资源模式是作人力资源部门作为人力主管部门，组织开展人资规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系等六大模块工作，人力资源专业人员分模块开展工作，属于人力资源部员工。
三支柱模式，将人力资源管理分为三部分，即HR BP：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键；HR COE：这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；HR SSC ：是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
从传统人力资源模式向人力资源三支柱模式变革的原因是：
1、解决人力资源专业人员与业务部门脱节问题，真正实现人力资源为业务部门服务的功能；
2、解决人资人员专业度不足、积极性不够的问题，将需求、策划、执行分开，进行内部交易激活人资人员的内在动力。

员工执行力差的原因有好多，如果是上级的目标不明确或者工作要求不明确，没有将领导的意图表达清楚可能是会存在执行力差，另外员工执行力差还有一部分是因为员工能力不能胜任岗位，因此需要对员工加强培训或者进行指导。还有一些因素是员工态度的问题，需要老板去激励和怎么知人善用。但是员工执行力差，应该对于员工和老板都会存在一定的问题，但是如果能够配套好的机制，例如考核机制、激励机制，员工的执行力可能会得到改善。

绩效考核中工作能力可以通过以下几个方面来考核：

（1）工作成果，可以进行量化的通过量化结果考核，非量化的指标一般通过差错率、及时率进行考核。

（2）工作能力也可以通过360度素质能力评价来考核，通过上级、平级、自我、下级的评价进行各项工作能力的评价。

在分配工作时，应该界定清楚每个人的角色，根据工作的结果情况进行说明；

A：当责者 负起最终责任者，是经理人，有否决权；每个活动内只会有一位“A”，这个人必须负全部的责任。

R：负责者 实际完成任务者，是执行者；负责行动与执行，可有多人分工，其程度由“A”决定，他遵循“A”的领导做事。

C：事先咨询者 在“最终决定”或“行动”前必须咨询者，可能是上司或外人，为双向沟通的模式，须提供“A”充分资讯，简单的说就是顾问。
I：事后被告知者 在决策之后或行动完成后必须告知者；是有关人员，在各层及各部门为单向沟通之模式，是执行的一部分。界定清楚每个人应该承担的部分。这样的分工和角色定位也利于团队协作

企业中的沟通很重要，如果沟通不顺畅很容易造成工作的失误，可以通过以下几个措施来保障上下沟通顺畅。

（1）建立良好的沟通氛围，一个企业的文化和气氛是沟通的关键因素，尤其是一把手对沟通信息的关注。

（2）建立良好的沟通渠道，沟通渠道可以分为正式沟通渠道和非正式性的沟通渠道，正式的沟通渠道包括周例会、月例会、工作日志等方式。但是有些信息在正式渠道不方便说，可以增加一些非正式的沟通渠道，包括中高层人员的早餐会，团队团建活动等都是很好的非正式沟通渠道。

企业实行绩效管理的目的有：
1、建立层层分解和支撑的企业目标体系，确保公司上层目标能够得到合理分解、有效承接和实现支撑；
2、提升管理者管理团队的效率，管理者通过绩效管理PDCA各环节管理工作的有效推进，通过团队计划分解、绩效过程跟进辅导控制、绩效输出综合评价、绩效改善分析与反馈等工作手段，促进团队整体绩效的实现；
3、为员工提供更好管理自我的工具，绩效管理能够帮助岗位个人明确岗位工作重点、目标，明确公司、团队对个人的绩效要求和期望，便于个人针对目标安排和开展工作，提升个人工作成效。

员工绩效由管理者决定，可以从以下几个方面去理解：
1、管理者是员工工作任务的布置者：团队中各岗位、人员的职责分工、任务分配，通常是由管理者决定的，管理者在分工时确定的任务内容、完成期限、质量标准等，很大程度上影响着员工后续工作绩效的取得；
2、管理者是员工工作过程的观察者：工作过程绩效是绩效结果的重要组成部分，而绩效过程的观察、记录和评判，主要由管理者做出；
3、管理者是员工工作成效的验收评判者：一个考核周期结束后，管理者会根据收集掌握的绩效数据、员工过程行为表现为员工进行绩效评价和打分，这直接决定这员工的绩效成绩；
4、管理者是员工绩效改善的引导者：管理者在每个绩效考核周期结束后，及时辅导员工开展绩效总结、分析和改善计划，将对员工绩效水平的持续改善产生积极作用。

1、平时多关心员工的生活与工作情况，与员工建立信任关系，让员工能跟你说心理话；

2、定期与员工进行交谈，了解员工现在的工作烦恼在哪，让他们发泄情绪，舒缓心情；

3、创造和谐融洽的工作环境 ，做好企业文化工作。

重大专项工作的常见考核维度建议有：
1、专项工作阶段推进计划完成率，即针对重大专项工作计划进度，考核实际工作推进进度与计划是否存在差异；
2、专项工作阶段成果质量，即专项工作各阶段工作成果是否如期取得，成果质量是否达到项目预期，或是否得到上级和客户认可；
3、专项工作专项工作成本控制率：对照专项工作成本预算，考核预算控制效果。

MRO，是英文Maintenance、RepairandOperations三个词的缩写，指工厂或企业对其生产和工作设施、设备进行保养、维修，保证其运行所需要的非生产性物料。生产设备的备品备件，实验室设备、量检具等都属于此范畴。在具体的实施管理中主要是计划、采购、库存管理。

需明确以下几点：

一、分类。根据备件的性质，将备品备件可分成易损件、关键件、通用件、必备件等，采取不同的库存政策；

二、周期，依据备件的采购周期制定相应的采购周期；

三、计划，根据设备检修计划制定备品备件采买计划。

四、供应商管控。非生产性材料品类多，规格多，对供应商在质量和数量上都有一定要求，对供应商的管理是做好MRO管理的重要环节。

五、人员专业性。同样因为品类规格多，采买人员的专业性要求也比较高。