一提到如何留住员工的事，很多人可能第一时间想到的就是“高薪留人”。当然，“感情留人”、“事业留人”等等也都是大家谈论的比较多的。但是这些说法在纸上谈一谈挺好，真正实施起来却是困难重重。那么到底有没有更易操作、更有效的留人手段呢？ 1、领导者的管理艺术：领导要时刻关注员工的工作及生活，不能让员工感觉自己被忽略了。要能够给员工合理的分配适量的工作任务，善于给员工制定有挑战性而又不至于遥不可及的工作目标，并且通过对工作结果的公正考核肯定员工付出的努力。 2、员工自治：现在的员工队伍年轻、知识层次高，他们普遍具有创造性，愿意挑战权威，希望能做自己的主人。企业需要做到的是，接受这一点，并且给员工机会，给他们做自己老板的机会。 3、 重视员工意见建议：尊重员工的思想，注重启发员工的智慧，一定能够让员工感受到公司对个人的重视，也一定能够提高员工对企业的信心。 4、为离职人员送黄手帕：对离职人员进行礼貌的挽留，并告知对方公司始终会为他保留回来的机会。并且在对方离职一段时间后，再与其联系，尝试将其挽回。只要公司有诚意，并且与离职人员之间没有严重的纠葛，挽回的可能性还是很大的。 总之无论采取何种方式，无论投入多少，无论管理难度多大，只要企业是用心留人，就一定会从真正关心员工的角度出发，将每种方法的成效发挥至极致，切实达到留人的目的。

1、了解企业薪酬的现状，调研与分析存在的问题点。

2、梳理岗位，建立岗位价值评估模型。

3、进行岗位价值评估，对岗位价值进行分级与排序。

4、行业内外部岗位薪酬水平的调研，与高层沟通设计的思路（薪酬结构、总体水平、激励的导向性、薪酬总额控制等）

5、收集前一年薪酬数据，根椐新的设计思路进行套改测算，确定各级的基础工资标准。

6、设计薪酬体系与其他体系（招聘、绩效、员工发展等）的结合运用。

熟悉企业的业务流程与各岗位的大体职责，具备较强的专业能力与职业素养，在薪酬方面做好工资的准确性与工资表的保密性，在绩效方面组织好各部门绩效目标制定的合理性，目标实施过程的跟进、纠偏、结果的审核、分析等。

国企人力资源管理存在如下常见的困惑：
1、人员能进不能出，由于国企承担着稳定的社会责任，加上国企内部人员关系普遍复杂，造成即使不能胜任的员工也很难被淘汰，所以国企往往冗员较多，人员能进不能出，缺少不合格人员的出口；
2、干部能上不能下，国企普遍重视身份和级别，因而除非犯有严重错误，一般难以对曾经做过干部的员工给与降级，造成内部存在大量享受某某级别待遇的员工，或大量存在副职，造成管理者占比偏高
3、薪酬能升不能降，由于国企普遍不以盈利为核心目标，员工薪酬与企业绩效的关联度普遍不大，因而薪酬往往能升不能下降，即使企业效益变差，也很难降薪
4、员工发展通道单一，往往是只有成为干部一条发展通道
5、岗位划分过细，人均劳效偏低

传统的人力资源更多地是人事管理，负责招聘、薪酬、保险福利、和劳动关系管理，稍身做的好点的人力资源管理逐步完善了人力资源的六大模块，人力资源向着战略方向发展，首先是支撑公司战略及战略目标实现的能力，人力资源必须与业务结合，目前人力资源三支柱模型及应用逐步为规模企业所接受，COE\HRBP\SSC，中小企业更多应用的是HRBP，强调人力资源与业务的结合，更好地为公司战略服务，人力资源对业务了解的越深入、透彻，企业的人才战略才能真正发挥促进企业可持续健康发展。

通常薪酬设计分为以下几个步骤。

1）战略解读。即了解企业真个薪酬战略是什么？重点向那些岗位倾斜？工资总额增幅在多少范围之内等等。

2）薪酬结构设计。即将员工薪酬划分成多少科目，每个科目之间的比例关系是多少？

3）内外部薪酬调研。了解内外部薪酬现状，为薪酬设计做好数据支撑。

4）岗位价值评估及排序。

5）设计薪值表。

6）薪酬套改。

7）编制薪酬管理制度

薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
1、薪酬费用比率法
薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%
通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。
薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
2、劳动分配率法
劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%
劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。其公式为：
附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用
=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。
3、盈亏平衡点法
盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。
企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本
其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。
4、人员编制法
编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。

快消品企业的主体人员通常是销售，如果产品是企业自己生产制造的，那么研发人员也是主体人员，因此薪酬方案的设计也要符合这几类主体人员的特点。
首先说说销售人员：快消品的销售特点就是短频快，消费周期短，销售频次高，销售决策快，因为面对的是大众，企业往往会支付一定的宣传推广费用，但是销售人员的作用还是比较大的。根据快消品的销售模式，销售人员可能包括了渠道开发的人员、铺货的人员和做直销的人员，但无论何种人员，薪酬结构都可以是底薪+奖金（或提成），底薪高低可以和职务、年限、市场难度、目标高低等挂钩，奖金则直接和目标完成比例、销售金额高低挂钩，提成则通常是直接按照销售金额的一定比例计提。
研发人员：快消品的研发，产品方向的选择、产品功能的设计、产品外形的设计都非常的关键，适应市场，引导消费是关键，因此快消品的研发人员收入中可以有一部分是和新产品销售业绩关联的，不需要占比太高，重点是引导研发人员不要只关注技术，更要关注市场。研发人员的主导收入还应该是和能力挂钩的能力工资。

1、薪酬调查对象：尽量选取行业、所有制属性、企业规模、发展阶段、所处地域等相近的企业作为薪酬调查的对象；
2、薪酬构成：不仅关注薪酬总额，更应深入了解个人薪酬总额的各个组成部分及其构成比例；
3、标杆岗位：全岗位获取薪酬数据通常难度较大，可选择各岗位职级对标典型岗位进行薪酬数据调查，既保证取数对对其薪酬标准设计较高的指导性，又有效降低调查取数难度；
4、平均数、中位数、高分位、低分位：尽可能多获取相同岗位上薪酬数据样本，以满足后期薪酬对标的多样化对标策略要求。

宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。在设计宽带薪酬结构中需要注意以下几个关键决策点：
1、薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适还没有一个统一标准。薪酬宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。
2、宽带的定价。在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。建议参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。
3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置。企业通常可以采取三种方法：那些希望着重强调绩效的组织可能会采用绩效法，即根据员工个人的绩效将员工放人薪酬宽带中的某个位置上可能是一种比较好的做法。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。员工是否具备组织所要求的这些新技能，则是由培训、资格证书或者员工在工作中的表现来决定的。那些希望强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置：首先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。
4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施薪酬宽带的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本相同。不过，有时，企业也同样需要处理员工在不同等级的宽带之间流动的问题，这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的；也就是说，企业只有建立员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据。

薪酬调查通常主要是指薪酬外部市场调查，在确定调查范围时通常要考虑几个方面：
1、 企业所处地域：企业处在哪个省哪个市，省市的薪酬水平，企业周边一定范围内的薪酬水平，比方说企业处于某市的开发区内，那就不仅要调查本市的薪酬水平状况，也需要调查开发区内企业给出的薪酬水平。同一区域内的企业其实可以考虑共建联盟，就薪酬水平达成共识，避免区域内人才的恶性竞争。
2、 企业所处行业：虽然处于同一区域内，不同行业的薪酬水平差距还是挺大的，因此要重点调查与本企业行业相同相近的企业。相邻区域内相同相近行业往往是人才流动的一个主要方向，是企业人才竞争的主要对手，了解对手并能够做出应对是非常必要的。
3、 企业的人才招募范围：企业是就近招聘还是全国范围内招聘，是以本地人才为主还是要重点引进行业的优秀人才，如果是面向行业内优秀人才的话，调查范围就必须扩展到全国的行业优秀企业，如果是本地人才为主，就没有必要扩展太大。
4、 与本企业竞争人才的范围：员工流出企业都流向了哪里？除了区域内的相同相近企业，还有哪些是人才竞争对手，这些企业也是需要重点调查的范围。

根据公司法的规定，股东会决定董事、监事薪酬待遇，在实际运行中，一般会在董事会下设立由独立董事参与或主导的薪酬委员会，由薪酬委员会决定董事、监事和高管的薪酬待遇，并在股东会上进行定期披露和汇报。尤其是涉及股权激励等事项时，需经股东会审一批准。
国有独资公司一般由国资委行使出资人权益，因此应由国资委决定独立董事、外部监事的薪酬，内部董事和监事如果本身已兼任企业职务，应当按企业薪酬制度和年薪标准执行，但也应报国资委审批。对不由国资委直管的企业，一般应由主管部门或上级公司决定董事和监事的薪酬。

1、薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。
2、实施宽带薪酬，纵向拉开工资级差，横向有“增加空间”。干得好，有大幅度涨工资的机会；
3、实施业绩期权或积分期权；
4、实施增量激励；
5、给予个人的名誉、特权和福利保障等无形待遇。
6、设计成就激励和地位激励等。