劳动者有休息休假的权利，而用人单位有保障劳动者休息休假的义务，同时，对劳动者的相关休假具体审批权。但这并不意味着双方可以按照自己的意愿行使相关权利，在请病假一事上，单位应当通过规章制度明确规定请病假的流程及所需的相关材料，若针单位对员工提供的材料存疑，有权指定医疗机构要求劳动者复查，或者进行劳动能力鉴定，判断劳动者当前身体状况是否适合继续目前所在处岗位工作。此外，双方还需注意医疗期的时间，在医疗期内，单位不得按照相关规定与劳动者解除劳动合同，但超出医疗期的话就无此限制；同时，作为劳动者来说，在身体恢复工作能力后应及时返岗工作，避免超过医疗期。

岗位的变化带来的薪资的变化属于劳动合同的重大变更，变更劳动合同应当按照相关法律法规规定执行，对员工来说，要了解单位换岗位的操作是否符合法律规定或公司相关制度规定，在符合公司制度规定的情况下，审核公司的制度是否符合法律规定，即：换岗行为的权利基础、换岗的原因、换岗的内容和操作流程等，若不符合法律规定的，则可要求单位继续按照原岗位执行或者直接与单位解除劳动合同并要求支付经济补偿金。

分析组织架构和各类管理流程图结合在一起分析问题，应遵循的原则，

1.是否能够支撑战略，各类流程、组织架构都是基于战略目标的实现而构建的，组织架构赋予战略实现的组织保障，而各类流程给搭建了战略实现的管道。

2.用价值链分析的原则，业务流程与组织架构，结合解决问题的过程中，应当运用价值创造的原则，消除架构或流程中不增值的设置或环节。

3.组织架构应以高效、零冗余地运行业务流程出发，消除边界，明确责权利。

1、抽丝剥茧，复杂的方案用简单的语言描述，归纳提炼到1句话、1张纸、1张图、几张表，转化成全员听的懂的语言、要求、行为、做法；
2、回检流程，全员看的懂、时间最短、节点最少、安全性最高的流程才是好流程，查看现有流程有无造成阻塞、滞后；
3、定期开绩效分析会，总结-绩效反馈-改进措施-目标实施；
4、培训学习，为绩效提升目标导入相应的工具方法培训。

常见的方式有：

1、完善法人治理结构，使董事、监事、高管各司其职，真正发挥法律赋予的权利和作用；

2、落实“三重一大”议事规则和决策机制，使权力得以监督；

3、加强纪检监察工作力度，强效监督；

4、规范、优化职能职责体系，各司其职、杜绝权力滥用；

5、优化工作流程，建立内控体系，以制度防范漏洞；

6、建立轮岗制度，尤其是关键岗位必须定期轮岗，避免小团体主义，及时发现问题和漏洞

对于提升公司评优在不同人数部门间的公平性问题，以下几个建议供参考：

1、合理优化评优工作流程，若各部门总体绩效表现水平相当，可根据公司部门人数分布特点，设定不同的阶梯评优比例（或人数），同时限定部门最少评优人数和最多参评人数，比如：5人以下的部门，可推举1人参与评选，……20人以上的部门，可最多推举5%的人员参与评选，然后，针对各部门推举出来的候选人，在公司层面设置统一的评选环节，择优评定；

2、若各部门总体绩效表现水平差异较大，可结合部门总体绩效成绩，设置该部门的评优推荐比例，然后在公司层面统一评选。

把业务流程分成若干阶段，或者设立若干个岗位，然后确定每个阶段或者每个岗位的业务操作步骤，并编写成业务流程规范细则，人手一则。规范是靠人掌握的，只有按细则要求规范操作，才是规范。所以重在管理，要严格督促每个业务人员认真执行规范，对不认真执行者，应予严肃批评或处理，把制度落到实处。

1、明确公司战略财务目标：利用杜邦分析等分析工具，对公司战略任务进行系统梳理，确定股东价值差距，分析和明确消除差距可采取的财务战略及配套举措；
2、确定公司业务增长路径：利用产品市场分析矩阵等工作，对公司市场和客户进行细分分析，提取明确未来市场战略主题；
3、确定客户价值主张：利用利益相关者分析等工具，对利益相关者价值主张进行罗列、筛选，并对战略地图架构模板进行初步设计；
4、确定企业内部运营主题：利用关键成功因素分析、SWOT分析等工具，分析明确企业优势劣势、机会威胁，在开展企业内部运营军阵分析基础上，归纳、提取内部运营主题；
5、确定战略资产准备：分析明确企业所处战略发展阶段，制定和细化战略实现的配套计划，确定战略实施的支撑资源、风险等关键因素。

传统的人力资源六大模块包括：
1、人力资源规划：含组织机构设计与优化、人员供需分析与预测、人力资源制度体系框架搭建、人事费用预算与预实监控、分析等；
2、招聘配置：含招聘需求分析、招聘渠道建设、甄选标准与工具设计、招聘流程与策略优化、招聘面试技巧等；
3、培训开发：含培训需求评估与提炼，培训课程体系建设、培训资源管理、培训组织实施、培训效果评估与落实、人员培养发展计划等；
4、绩效管理：含目标体系搭建、绩效管理流程设计、绩效管理工具设计、绩效过程跟进管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进与跟进等；
5、薪酬福利管理：含岗位价值评估、薪酬水平调研、薪酬标准设计、薪酬管理制度设计、薪酬套改测算等；
6、劳动关系管理：劳动关系与劳动合同、劳动关系相关法律发规、劳资纠纷谈判和调解、劳动考勤和请销假管理等。

华为OD模式对华为产生了积极影响，主要有：

1、在养活一批外包公司的同时，降低了用工风险。

2、除德科外，其他OD员工收入水平远低于华为正式员工，降低了用工成本。

3、对于优秀的OD人员，可转入华为正式员工，且这些员工已熟悉华为的文化与流程，岗位的胜任性与匹配度更高，降低了招工成本与用人风险。

1、首先要建立培训管理系统。这套系统可以是针对新员工单独新建，也可以在原培训管理系统中增加新员工培训管理模块；

2、制定培训管理制度及流程。培训管理制度包括各培训模块负责人的权责制度、讲师的选拔和激励制度、培训学员的奖惩制度等，如无关于新员工培训的制度与流程，可适时予以完善；

3、建立新员工培训课程体系。

4、制定新员工培训计划方案。

5、新员工培训具体实施。包括场地、教材、师资的到位情况。