理论上企业内部的人员可担任公司法人代表，但法人代表不是随便当的，既有权利，又要承担责任。一方面若用人不当，法人代表滥用职权，会给公司带来损失；另一方面若只是挂名法人代表，公司经营出了重大问题甚至违法行为，背后的实际控制人逃不了干系，不要指望让挂名法人代表背锅

企业可以通过如下措施节省电费：

第一，进行节能改造，采用能耗低的设备或采用其他高效的能源设备，替换现有设备；

第二，智能化用电改造，通过智能化配电设备，可以自动管理电源的打开与关闭，根据策略进行节电，避免人在实际工作中的遗忘、遗漏等问题；

第三，制订相应的管理制度，如下班关闭热水器、空调、电脑、打印机，或者下班切断总电源等，同时，严格控制加班，对于节电合理化建议可以进行奖励；

第四，错峰安排生产，利用电费优惠；

第五，有条件的企业，可以考虑申请太阳能、风能或自备电厂。

第六，合理安排生产节奏，避免误工。

首先应建立企业数据监测系统，先收集汇总各项能耗数据统计，有了数据可以横向、纵向对数据进行对比分析，以确定能耗的合理范围，通过二八原则，我们来确定企业耗能最大的因素，通常影响企业耗能最大的因素是设备能耗，通过增加有效设备加工时间，消除和减少，设备空转或无效的加工时间，能够在一定程度上控制能耗的降低。

首先应建立企业数据监测系统，先收集汇总各项能耗数据统计，有了数据可以横向、纵向对数据进行对比分析，以确定能耗的合理范围，通过二八原则，我们来确定企业耗能最大的因素，通常影响企业耗能最大的因素是设备能耗，通过增加有效设备加工时间，消除和减少，设备空转或无效的加工时间，能够在一定程度上控制能耗的降低。

首先对投标项目所在地的自然条件、物价水平、竞争对手等情况有一个全面的了解，编制出科学合理的标书。报价时可采用：1、不平衡报价法；2、可选方案报价法；3、突然降价法；4、保本从长计议法。

广告预算的设置可以从如下几个角度考虑：第一，纵向比，即和企业之前年度进行对比，选取广告费用占营业收入的比例，或者广告费用占经营利润的比例，或者根据广告费用与其他关键指标的比例关系，如销售量、用户数、日活等。第二，横向比，即和同行业进行对比，可以选取标杆企业，亦可以和行业平均水平对比，对比的指标同样可以考虑广告费与收入、利润等关键指标的关系；第三，考虑未来发展和公司战略，广告费往往在市场开拓的前期投入，并提前于销售的高峰达到高峰，因此需要考虑产品的生命周期和公司的战略规划，在第一步和第二步的基础上对广告预算占比进行相应的调整。

战略留白通常指的是城市规划中，未指定规划用途的土地，其意义在于优化提升城市功能提供保障，为城市重大基础设施、公共服务设施和应对重大公共安全问题预留空间，实现城市高质量发展、高品质生活和高水平治理。

一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：
⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3.选择战略
指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：
⑴在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

CAPEX，全称为Capital Expenditure，即资本性支出，一般是指资金或固定资产、无形资产、递延资产的投入。这类资产在使用过程中会持续多个计费期间，需要在使用过程中将其资本化，并分期将成本转为费用。如固定资产的折旧，无形资产和递延资产的摊销等。所以对项目绩效而言，资本性支出可以分为两类进行区分：一类是仅为此项目所使用的资本性支出，如专有的仪器、设备等，这一类需要计入项目的成本中进行考核，但是可以考虑在项目结束后进行处置、出让以回收资金，冲抵成本，以其净支出做为成本计入考核；第二类是各项目可以共用，或在此项目结束后下一个项目可以继续使用的，这一类可以用期间核销的累计费用做为项目成本，纳入项目考核。此外，为了不同项目之间的平衡，还可以考虑借鉴EVA的概念，将项目资本性支出的资本预期收益、项目周期在考核目标中预先扣除，例如项目利润假设为100万元，项目资本性支出100万元，预期年化收益率设为10%，项目实际周期1年，则计算项目收益时需要在100万元中减去100*10%=10万元。

1、金字塔型管理模式
由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。2、学习型组织管理模式，由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。3、智慧型组织管理模式
也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。 4、中国管理模式

什么是“中国管理模式”呢?企业培训师王军恒认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用;另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

阿米巴的精髓是将企业划分为“最小经营体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

许氏绩效考核法以过程管理为核心，具有以下几个特点：1.战略目标信息在部门与部门之间、岗位与岗位之间的传递更为清晰；2.绩效考核指标分解和归纳表易于理解，提高了管理效率；3.进行指标部门分解与岗位分解时采用头脑风暴法，提高了分解的公平性；4.部门、员工共担指标及独立承担指标内容的运用，明确了各部门、各员工在组织战略实施过程中的使命、地位及共同承担的责任，激发了团队合作。

1、益处，你会成为公司资深员工，对公司及行业非常熟悉，人际关系也很熟，老板和上级会对你比较认可，甚至当做自己人；工作方面会比较游刃有余。如果所在的公司发展非常迅速、效益很好，你个人又有能力，那么你也会有很大发展和经济收益，也就是说能和公司一起发展，享受公司的发展红利。

2、弊端，如果公司一直没啥发展，那你个人也会受限；古国公司经营管理水平一般，你的能力也不会有打的提升，没经历过其他企业的工作经验，个人有可能一直水平一般。

IRMA图：Internal Relationship Management Accountability Chart。国际通用的组织职责分析工具，帮助企业分析、澄清各项职责执行过程中相关部门/岗位之间的职责分工关系。
使用具体步骤：
1、职责框架：组织-部门-作业方式逐级分解职责。按照业务目标、工作对象以及流程步骤等梳理形成清晰的职责体系，确保囊括所有常规的职责。
2、管理标签：核心、规划、弱化。完成现有职责的梳理后，按照战略要求梳理规划职责，再标注管理标签（并非每条职责都需标注管理标签）。核心职责是主要的、重要的职责；规划、弱化职责：根据战略需加强或弱化的职责。
3、内设岗位：明确部门具体岗位设置。填写梳理后的具体岗位名称，按照一定的逻辑顺序（职级高低、业务模块等）排列。必要时可以在岗位上方标注组别与团队，使得内设岗位清晰明确。
4、协作分工：明确责任归属与协作要点（支持、告知、审核等）。借助特定标识，澄清各项职责的权限及责任分工。
5、量化写实，核定工作频次与工作量。根据工作频次、工作复杂度等进行工作写实，核定岗位工作量。
合易咨询以IRMA职能地图为基础，创造出了无边界职责梳理工具，将一个公司全部职责分解为3-4个层级，横向将公司所有岗位的权责角色进行匹配，形成横向到边、纵向到底的权责画布，作为公司职责、岗位、流程优化的依据。该工具已在1000多家咨询客户中得到实践，并取得明显效果。