许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者，特别是高层管理者。如著名的GE企业董事长，对GE企业和全世界的企业管理都做出巨大贡献的韦尔奇就是从企业内部选拔出来的。
大多数企业的管理层都是基层选拔上任的管理者，组织内部这样选拔的优势可以提高准确性。从招聘的有效性来说，组织对其内部员工有较充分的了解，对其业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率；内部选拔的管理者适应较快。现有的员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作；对于其他员工是一项激励措施。强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感，从而能鼓舞员工士气，在组织中形成积极进取、追求成功的工作氛围。降低企业成本费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目。减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。从组织文化角度来说减少了价值观认同的必要步骤，提高忠诚度，降低离职率，减少了间接损失。

战略落地是指对战略规划的实施，在落地过程需要注意以下几点：
一、将战略目标分解落地：战略目标从最后一年倒推分解到战略周期内的每一年，然后针对战略周期内每一年的战略目标，分析确保目标实现，应该各业务板块的对应的目标，及为完成业务目标各职能（销、产、购、人……）需要做哪些的工作，将战略目标分解到每一年的业务规划、各职能对应工作规划。
二、业务规划、职能规划落到年度经营计划中：将战略周期内最近一年战略目标、业务规划、各职能规划，分解到年度经营目标计划中，并将年度经营目标计划进行分解各执行单位（分子公司、部门、车间），分解到季度、月度，使战略目标与日常经营目标计划管理一体化。
三、将战略规划落到资源需求与实现计划中：对业务规划、职能规划实现所需的资源进行详细分析，将制定出补足资源差距的实施计划，然后将此计划纳入到年度经营计划中。
四、定期对战略目标实现情况进行回顾：至少每半年对战略目标实现情况进行回顾与复盘，每年对战略规划进行一次审视与调整。

有些管理者总是会有一种感觉，每天的工作时间有限，总是有忙不完的事情，而最重要的并没有完成。我认为作为一名合格的管理者，也应该是一名时间管理的合格者，可以采用工作任务清单这个工具，结合四象限工作法则来安排自己一天工作。首先把第二天需要完成的工作记录下来，并按照重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要进行级别划分；对于重要紧急的工作，必须首先优先完成；重要不紧急的工作要做好，尽量避免变成重要又紧急的工作；紧急不重要的工作，授权给别人来做；不重要也不紧急的工作，放弃不做。

计划制定好后行动力差可以考虑从以下几个方面进行改善：
1、细化行动措施，为抽象的工作计划设计明确落地实施的行动步骤、需重点关注的关键控点、计划实现所需的必要资源和来源等；
2、加强过程跟踪，过程中定期对计划推进情况进行跟踪了解、分析复盘、改进研讨等，确保计划执行进度可控、方法得当；
3、强化行动能力辅导，针对因计划执行能力不足导致的工作滞后，需针对计划执行人能力短板进行及时、有效的能力辅导和支持；
4、结果考核、奖优罚劣，以计划执行结果为依据，对计划执行人进行严格考核、及时奖罚，提升执行人对任务成果取得的足够关注。

可以采取的方式有：

1．业务员绩效评价，既要看结果，又要看过程，还要看代价（成本）。任何一方均不可偏废。

2． 营销结果与营销过程之间的关系是“相互否决”的关系。只做表面文章，过程好看但没有实际绩效，这样的过程是无效过程。只讲营销结果不讲营销过程，营销结果没有可持续性，公司不支持这样的结果。因此，在绩效评价时，营销结果与营销过程之间是相秉的关系而不是相加的关系，如同产品质量和产品数量之间的“一票否决”关系。 

3． 由于营销结果与营销过程之间具有滞后效应，今年的绩效可能是去年努力的结果，而今年的努力可能明年才产生绩效。因此，绩效评价以半年（或一年）为一个时间段。 

4． 公司既追求行业地位（销量和市场占有率），也追求利润。公司坚持以有限代价做市场的原则。因此，区域市场的赢利水平也是绩效考核的目标之一。

做好员工的考核工作，可以从以下几个方面加以考虑：

1、参照SMART原则，辅导员工制定好的绩效考核目标；

2、采用目标管理卡等简单、清晰、便于跟进和考核的绩效管理工具，与员工就考核目标、衡量标准、考核权重等达成必要共识；

3、加强员工绩效实现过程中的跟进、辅导，为员工实现绩效目标清除障碍、提供支持；

4、期末进行绩效考核打分时，力求公平、公正、公开，严格考核、有据可依，并能聚焦绩效改善，对员工进行有效的绩效分析与反馈；

5、有诺必践，及时兑现绩效结果奖罚，保障绩效考核工作的权威性、公正性。

给员工创造一个自由交流环境，这样员工才会把自己的想法告诉领导，获取领导的指点，在工作上做出改善；日常工作中管理者也要做到主动与下属沟通，传授下属管理思想，共同探讨如何实现资源最优，形成一种和谐的工作氛围。同时，还要求领导要淡化岗位意识，如果可以，让员工轮岗或兼职，跨专业工作，实现人员的不定期流动，提供岗位晋升的工作机会，提升管理意识。让有能力的人承担更多的工作，发挥他的潜力，激发他的工作热情。

1、明确公司战略财务目标：利用杜邦分析等分析工具，对公司战略任务进行系统梳理，确定股东价值差距，分析和明确消除差距可采取的财务战略及配套举措；
2、确定公司业务增长路径：利用产品市场分析矩阵等工作，对公司市场和客户进行细分分析，提取明确未来市场战略主题；
3、确定客户价值主张：利用利益相关者分析等工具，对利益相关者价值主张进行罗列、筛选，并对战略地图架构模板进行初步设计；
4、确定企业内部运营主题：利用关键成功因素分析、SWOT分析等工具，分析明确企业优势劣势、机会威胁，在开展企业内部运营军阵分析基础上，归纳、提取内部运营主题；
5、确定战略资产准备：分析明确企业所处战略发展阶段，制定和细化战略实现的配套计划，确定战略实施的支撑资源、风险等关键因素。

根据企业文化的三层次模型，企业文化由内而外分为三个层次，分别是物质层、制度层和精神层。

很显然，激励机制属于企业文化的制度层。

1、精神层是企业文化的核心和主体。它是企业员工共同信守或拥有的基本信念、意志品质和思想境界，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为形式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是企业最高目标，它是企业全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中表现，同时又是企业文化建设的出发点和归宿。精神层是企业文化的内核，包括使命远景、核心价值观、文化理念等。它是企业文化的灵魂，也就是因为有企业文化的核心要求，才能基于这些要求去找到载体去传播、去优化表现形式，最后影响到员工的行为，进而去实现进化管理的行为。

2、制度层是企业文化的中间层次，主要是指以企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则及风俗习惯。包括一般管理制度、企业风俗习惯等管理机制，制度通过约束，通过管理强制性对员工实施约束、管控，体现、深化企业文化核心思想，从而实践企业文化价值，其是企业文化的载体。

3、物质层是企业文化的表层部分，是企业创造的器物文化，是精神层的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。物质层包括：企业樗、标准字、标准色；厂容厂貌，包括企业的自然环境、建筑风格、车间和办公室的设计和布置方式、厂区和生活区的绿化美化、工厂污染的治理等； 厂服、厂旗、厂徽、厂花、厂歌；企业的文化体育生活设施等等，表现在具体事物、感受层面。

企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

没有目标为中心的企业文化，企业无法制定合理的目标：每年的企业目标以拍脑袋为主，无法将企业目标有效分解成各个部门的目标，往往只有简单的财务目标，而没有市场目标（比如：新产品突破，新客户突破等）；无法制定合理的KPI：无法为各个部门和岗位制定合理的考核指标，部门考核指标无法和战略方向以及战略目标对齐，每年的指标往往比较固定，无法动态调整。

1、聚焦公司核心业务能力提升，持续优化、升级培训课程体系；

2、明确培训各阶段主责部门和权责分工，为培训成果落地建立组织基础；

3、加强培训效果的即时考核、培训内容向胜任能力转化程度的中长期跟踪/衡量，并据此优化培训方向和重点；

4、建立导师激励机制等企业培训资源内部激励和驱动机制，促成培训体系的自组织良性运转和发展。

这个还是要看个人意向。对于打工人来说，随着疫情情况的逐渐好转，就业市场也呈现出人才短缺的问题，很多原有岗位的空缺导致了岗位工资的升高，有的甚至还找不到合适的人，这个时候就业者可以有多重选择的机会，同时获得更好地报酬。对于创业者而言，小企业创业的风险还是较为严重的，创业需要面对的各种问题，疫情期间招聘困难的问题、防疫期间企业运营成本增加、市场冷淡等等相关问题也需要提前考虑。

1、招聘时，加强对求职动机、职业兴趣、待遇期望、氛围偏好等非技能胜任要素的识别，提升招录员工与组织的适配性；

2、录用后，加强上岗培训和适应性帮扶，帮助员工快速熟悉和适应工作环境、人际关系，快速掌握岗位基本胜任技能；

3、针对90后关注特点，强化工作分配、业务指导、考核激励等管理环节的灵活性、趣味性。