每年年初，公司董事会与经营层之间时常为目标的高低而争得面红耳赤，不可开交，甚至会闹得不欢而散。企业领导时常为此问题头疼，人力资源管理部门也时常被此问题困扰，为了有效解决这一问题，本文主要通过如何设计出合理的经营层薪酬方案，让彼此双方都能心平气和地接受，进而解决目标高低问题。

新年伊始，又是各企业摩拳擦掌，大干一场的时候，公司老板们展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这不，最近几天就有好几位在企业里任人力资源经理的朋友向我诉苦：高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！

昨天老板还问我今年高管们的目标责任书签订没有，我说高管们都不签，气得老板数落我们人力资源部门无能，这么点小事都办不了。前几天找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务，实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？

唉，一边是老板，一边是高管，哪个都得罪不起，况且我们人力资源部门又确实缺乏业务背景知识，真的无法判断老板今年下的目标究竟是高是低。老哥，你们成天在外面跑，见多识广，碰到这样的问题该怎么办呀，快教教我吧。

其实，这种情况在我们所服务的客户中，还真有不少企业有这种状况。有的老板明知道目标定得高，也清楚企业缺乏实现目标的相应资源，但是仍然这样定。在他们的潜意识里认为，如果我不把目标定得高高的，结果可能会更糟糕。其实这种思想，自古有之，即古人所谓的“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下”。而往往在一个企业里，老板一般是比较强势的，要想影响并改变他的思想，实际上是非常困难，也不太切合实际。因为，在企业不断发展壮大、不断成功的过程中，老板们也渐渐变得自负起来，外界的力量是很难改变他认为是正确的事物，除非他自己寻求改变。

另一方面，作为企业的高管们，他们在实现自身价值、帮助企业创造经营业绩的同时，也关注自身的收益。而目前造成企业老板与高管们就目标问题“讨价还价”，争论不休，其本质问题，实际上更多的还是目标背后的利益问题。因为目前很多企业高管的薪酬只是简单的和目标考核结果挂钩，这样自然就容易造成双方为目标高低而产生矛盾。同时，还容易造成高管们误认为老板是想变相地扣他们工资，产生其他负面效应。

如何才能有效解决这一问题，让彼此双方能够达成共识，共同为实现公司目标而努力呢？我们可通过设计合理的高管薪酬方案解决这一问题，使两者之间达到一种平衡，一方面，让老板可喊出振奋人心的目标，另一方面，又让高管们在收益方面不应目标过高而吃亏。

目前很多企业高管的薪酬一般实行年薪制，年薪的50% 按月固定发放，不与业绩考核结果挂钩，另50%作为绩效年薪基数，直接与目标考核结果挂钩。这样容易造成当目标定得过高时，导致高管们的绩效考核结果很差，进而造成高管们的绩效年薪很低。如果我们针对高管的绩效年薪采取以下办法，就能有效解决该问题。

1.设定与高管层绩效年薪总额挂钩的主要经济指标及权重

首先，设定与高管层绩效年薪总额挂钩的主要经济指标，如销售收入、回款额、净利润、净现金流、经济增加值等指标，具体指标的选取需根据企业经营特性有针对性的选取，并针对选取的指标设置相应权重，这样即可计算公司经营业绩的增长率。

例如A企业所选取的和绩效年薪总额挂钩的主要经济指标及其权重如下表所示：

主要经济指标