中层管理者的困惑

“作为销售部经理，我的肩上扛着公司60%的营业收入指标，整天忙得寝食难安，一门心思在市场拓展方面。可老板经常时不时地说：不仅要做好业绩，更要抓好管理啊！比如销售流程的规范；销售渠道的细化管理；市场开发的创新策略；销售人员技能的培训，对销售人员的激励模式……都要抓才行。可我知道，一旦销售业绩下滑，老总一准比谁都急：业绩上不去，公司都面临危机了，光搞管理有什么用？真是左右为难啊！我们这些当中层的，成天是忙得团团转，最后还落一个不会用人，不懂管理的坏名声。”

管不好人，理不清事！这并非是个别现象。事实际上大多数企业的中层经理，工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人，很少一部分是扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人”，即带领团队完成部门的工作任务，所以关注的重点必然是部门业绩，其次才是员工管理；另一方面原因也是由于中层经理的“出身”造成的：由于没有形成系统化的人才储备机制，很多企业在急需用人的关键时刻，往往是由企业一把手“沙场点兵”，将业务熟练、技术精干的人提拔上来救火，虽然明知他们自身并不具备管理的能力，但至少在业务方面可以起到领头兵的作用吧。而作为这些身为管理者的业务高手来说，业务上的冲锋陷阵已形成一种职业习惯，他们认为只有在业务上以身作则，才能服众。于是，一个“蹩脚”的管理者由此诞生！“管人”与“理事”因此成了中层的难题，逐渐演变恶化，成为企业的心病。

那么，中层管理者应如何平衡业务与管理的两难问题？做到既能“管好人”，又能“理清事”？

一、 明确目标，制定计划

首先，作为一名管理者要明确团队目标，清楚自己在组织管理中的职责与作用，认清重点工作项目。然后根据目标，组织制定团队的详细计划，从年度的工作计划、到月度、每周、甚至每天的工作计划都要详细列出，使员工明确近期的工作重点及工作目标，能够自主地开展一些重要性工作，实现自我管理。

此外，管理者需要从思维方面转变自己的角色认知：单纯的依赖于个人能力，是不可能完成团队任务的，必须要依赖于整个团队的力量。只有善于利用好团队中每个人的力量才能最优化的完成任务，因为如果一两个管理者就能够亲自把各项工作都做的完善的话，那么企业也就没有必须设置那么多人了。俗话说得好“浑身是铁也打不了几个钉。”作为一名管理人员，思考如何充分调动员工参与各项工作的热情，远比亲自冲锋陷阵要更有价值！