开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原来，替补演员们虽然不一定上场，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员因身体不适或其他原因无法上场，替补演员就要随时救场。因此对他们薪酬的支付不是基于工作量和职位，而是在于他们能够表演五个角色的能力。

什么是基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷分配的标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代能力薪酬体系的实例最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：

从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：

基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；

基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；

基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。

为什么要构建基于能力的薪酬体系

构建基于能力的薪酬体系的主要原因是：

1、组织发展的需求

从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。

从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。

2、员工成长的需求

组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。

相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：

1、提供了更加宽广的职业发展路径。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

2、支持扁平化的组织结构

扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。

3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责

由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

4、构建学习型组织，保持组织的竞争力

由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

如何构建基于能力的薪酬体系

“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill—based Pay）、知识工资（Knowledge—based Pay）、胜任力工资（Competency—based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication—based  Pay）等。这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示：

1、技能工资与知识工资

技能工资与知识工资非常类似，所不同的是知识工资更加强调学习和培训。这两种能力薪酬主要鼓励员工在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系，并且一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。

构建技能工资和知识工资，首先需要将一类工作划分为若干技能模块，并将员工按能力高低划分为若干等级，每一等级需要掌握一定的技能模块。由于每一技能模块都对应一定的薪酬，因此随着员工能力的增长其薪酬也同步上升。

其次，要根据工作的需要把技能模块分为必备的核心技能与可选的技能两类。必备的核心技能可以保证员工掌握基本的、重要的技能，并且将作为各等级之间的划分依据。

再次，定期进行技能评估。对技能的评估可以采用笔试、操作考试、工作观察法、工作成果绩效验证等方式。

最后，还要完善相应的培训管理，建立相应的培训计划，提供培训机会，实施工作轮换。

2、胜任力工资

胜任力又称素质能力，主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰山以下”的深层特质和动机，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才，如中高级管理者、技术专家等。

以下是一家企业胜任力工资宽带的实例：

3、任职资格工资

任职资格包括了经验、成果、素质和能力等多项要素，通过整合后建立能力等级序列，任职资格工资就是基于能力等级序列的工资体系。任职资格通常也称为“技术等级”或“内部职称”，与正式的职位体系一起，成为人力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。

相对以上几种能力薪酬而言，任职资格工资更加综合也更为实用。与技能工资和知识工资相比，任职资格工资承认员工内在特质和动机的重要性；与胜任力工资相比，任职资格工资认为虽然胜任力能够影响绩效，但仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。

构建基于任职资格的薪酬体系通常需要如下步骤：

(1) 划分职位族和职种

由于任职资格是以能力等级为基础，因此划分职位族和职种的依据是从事该岗位工作所必需的能力相近，这种划分通常会打破部门的界限。下表是一个职位族的实际例子：